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领导力T&DXueqin.Lin领导力其实是领袖力•彼得.德鲁克：领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。•承担解决问题的责任•领导职位是领导力的头号误解•领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源•领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人•“跟我上”VS“给我上”，是亲兵和雇佣军的区别领导力十律，要看综合得分•承担责任•解决难题•密切联系群众：CEO病•讲故事•当老师•从失败中学习•反思•深思•认识自己•成为自己领导力行动口诀1.我来：承担责任。面对一个集体难题，你挺身而出，说我来。你对上级和平级说“让我来”，对下属说“跟我来”。2.我不知道：解决难题。面对一个挑战性难题，即使你已经有了答案，你也说“我不知道”，动员他人自己去发现答案，3.你觉得呢？紧密联系群众。等下出来向你请示时，你问“你觉得呢”，这个问题启发思想，激励情感，建立关系，推进行动。4.我讲个故事。讲故事。讲故事比讲道理，更能动员群众，领导者，要讲四种领导力故事，我是谁？我们是谁？我们向何处去？我们为什么要变革？领导力行动口诀5.我教你。当老师。领导者需要在五个层次上当老师，因此，这句口诀有五种具体的说法：照我说的做。我说给你听。我做给你看。你说怎么做？你为什么做？6.失败了恭喜你。从失败中学习。用这句口诀，重新定义失败。失败不是坏事，而是善意的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会，7.我要改变什么？反思。领导者需要引导他人在三个层次上，反思，问自己和他人，你要改变行动吗？你要改变目标吗？你要改变心智模式吗？领导力行动口诀8.为什么？深思。领导者要问三种为什么：找原因，决策思考；找目标，系统思考；发现组织根隐喻，隐喻思考；以及“为什么不”，整合思考？9.我是谁？认识自己。问自己和他人四个问题，动态的认识自己，你的热爱是什么？你的擅长是什么？你的机会是什么？你的愿景是什么？10.我该是谁？成为自己。借鉴三个两难抉择：你该是听从自己还是听从他人？该是追求结果还是坚持原则？你该是坚持这个原则，还是坚持那个原则？领导力是推力与拉力•德鲁克有一句著名的话说，营销的目的就是让销售变得多余。•领导力的高手也是擅长用拉力，尽量用推力变得多余。•照顾他们，比他们自己照顾自己的，还要好，•个人权力就是领导力的拉力，职位权力就是领导力的推力，领导力主要用拉力，而不是用推力，•权力就是让别人听你的，你能够让别人听你的，这就是权力。权利的种类，•报酬权利，•强制权力，•合法权利，•专家权力，•参照权力，•信息权利，说服别人，领导力与魅力，•不需要魅力，也可以发挥领导力，领导力的本质是业绩，•发挥了领导力，就会带来魅力，魅力是领导力的结果。魅力的增长，一方面是来自俞敏洪、马云本身的，能力，自信，另一方面来自于众人的眼光，他们心理上的变化。正反馈。•魅力可能成为你的负担。负反馈。魅力的十点副作用，•崇拜领导，追随者不再提建议，•想得到领导认同，追随者不愿提批评，•因为追随者的钦佩，领导者产生不会犯错的幻觉•领导者过于自信，忽视了面对的危险，•因为依赖领导者组织，没有培养胜任的继任者，口诀一：我来•挺身而出，承担责任，•说“我来”不是本性，我们天生都是追随者，人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导，•练习说出“我来”是对本性突破，•让我来，解决问题，而不是让我来当领导，•跟我来，有两种情况，一种是指示方向，一种是以身作则，区分领导与管理，•刘澜：领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题，•本尼斯：管理者正确的做事，领导者做正确的事，•约翰科特：确定经营方向，凝聚团队，激励和鼓舞。管理是维持秩序，领导是实现变革，•罗纳德.海菲兹：管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题领导力是动员群众解决难题，•从这个定义出发，希特勒就不是一个有领导力的人，因为他没有带领德国解决当时面临的问题，•领导力的核心是在解决难题上，•领导力是行动，强调领导力，不是你是什么，也不是你有什么，而是你做了什么，•解决技术性问题靠权威，解决挑战性难题靠群众，比如选什么抗生素是一个技术性问题，那么主要是靠权威医生，如果要减肥这个挑战性难题，那么就需要自己努力了，•解决难题不等于实现目标，因为目标，可能是错误的，•一呼百应往往不是领导力，比如请客吃饭，解决难题，•发现解决方案难，•实施解决方案难，•实施解决方案，必须动员群众，发动群众难口诀二：我不知道1.面对一个技术性问题，而你不知道答案，靠专家，2.面对一个挑战性难题，现在我还不知道答案。马斯洛说过，如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都看成钉子。锤子就是你的专业知识，你擅长之处，你的成功经验，钉子就是你遇到的问题，有句话叫：死在过去的成功里。现实者可以多备工具，超然者可以放下工具，睿智者可以用别人的工具。3.发现更好的答案。老大如果先说了答案，其他人就不会有建设性的意见出来。书记总是最后一个发言的。4.让团队成员自己组装答案，因为领导力是动员群众解决难题，这个难题最重要，群众去解决的，最终是要群众行动起来，改变现状。宜家定律：自己想出来的方案，自己就特别喜欢。整理一下，口诀二1.面对技术性问题，我不一定知道，2.面对难题，我不觉得答案，不一定管用，3.面对难题，要动员群众发现答案，4.面对难题，我即使知道，也不说知道，为了动员群众更主动的去实施答案，领导力中的两种关系，•领导力不是一个人的事情，领导力是领导者和群众双方的事情，换句话说，领导力是一种关系，•作为追随者，你也需要发挥领导力，•毛泽东说，要从柴米油盐中的问题出发，让群众理解更高的任务，•两种领导的关系，一种是交易型关系，一种是变革性关系，如果只实现了单方的目标，那就是权利，如果实现的是双方的目标，那可能是领导力，•打土豪，分田地。打土豪是我党的利益，分得田地是群众的利益。领导力关系，•交易型关系：短期实现双方目标，上级和下级并没有发生有意义的改变，•变革型关系，不仅是满足已有的需求，更是发掘出潜在的需求，发掘出人性的潜力，最终不仅是实现了一个共同的目标，而且在这个过程中，追随者以及领导者都发生了有意义的改变，都上升到了一个更高的境界，•先建立交易型关系，然后再去建立变革性关系，这样目标容易推进。通过几句好技术性问题来建立关系，会有助于解决挑战性难题。•交易型关系只是管理，变革型领导力才是真正的领导力，培养唱反调的人，•态度就是价值观，•有才有德是精品，无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品，•态度这个词太模糊了，价值观、德也一样。我们用什么标准来评价他呢？又由谁来判断呢？态度的新分类•思考态度：有独立的、批判性的思考；或是依赖上级替他们思考？•做事态度：积极主动地参与工作，还是消极被动的工作•明星员工：就是独立思考又积极参与的员工，就是态度好的员工。•这种分类方式，有些领导不喜欢•需要在制度和奖励上培训养敢于提出独立思考的人，保护唱反调的人，设制提建议的岗位口诀三：你觉得呢？•领导者最重要的能力是提问•何谓难题：不容易发现或发明解决方案的问题。•为了解决难题，你需要提问。管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题•为了动员群众，你更需要提问第三种谦虚•面对位高者•面对能力、成就大者•面对合作伙伴谦虚的提问，的作用1.思想上有启发2.情感上有激励3.关系上有促进4.行动上有推动讲故事•打动情感比打动理智更有效，打动情感的难度大于打动理智•通过形象打动情感•距离我们越近的事物越打动我们的情感，所以不建议用动物等与我们逻辑较远的东西来比喻眼前的形势。领导力的故事•我是谁的故事•我们是谁的故事•我们向何处去的故事•还有我们为什么要变革的故事•故事中要有一面镜子，要让听众照到自己口诀四：我讲一个故事•故事不一定要用嘴讲出来，分析-思考-改变VS目睹（体验）-感受-改变。（防御层VS伤痛层）•用道具讲故事•用仪式讲故事：仪式让你动起来，成为故事一部分•用行动讲故事：用戏剧化的行动，现场创作一个新的故事伟大老师的三个动作，•如果组织是一艘船，领导者首先是这艘船的设计师1.要设计组织的目的2.要设计组织的运作流程，3.要设计组织的学习流程，•教导•服务：服务是本质，领导是手段领导者就是当老师，•设计师：设计•老师：教导•仆人：服务学校教育如何危害了领导力？•只鼓励个人成功，阻碍了人际协作•不鼓励提问题，只需要给出标准答案，阻碍了创新精神•补人之短而不是用人之长，阻碍了开拓自己的新边疆•组织的作用是让个人做不成的事情，成为可能。两个思想误区•一个人可以全面发展，带来的只是全面平庸•认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。通过人际协作来补自己专业上的短板•用人之长，容人之短，还要帮助其他人容忍他的短处•识人之异•选育用留德鲁克的观点，•组织存在的唯一目的就是发挥人的长处，•组织之所以存在，就是让你的短处变得无关紧要，•根据其工作动机留人：薪酬、感情、文化等口诀五：我教你1.管教：照我说的做5W2H2.说教：我说给你听3.身教：我做给你看4.请教：你说怎么做？5.传教：你说怎么做？为什么要这么做？（传教士）•1-3为管理，4-5为领导•教解行果《大过》•彼得德鲁克说，我绝对不会把从未犯过错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人，必然是平庸之辈。《大过》。人生的某些片段只有展开过，才能洞晰和丰富。•平庸和伟大的分水岭，是对待失败的态度，•任正非说，对既没有犯过错误，又没有改进的干部，可以就地免职，•见别人犯错，自己不犯错的人，是天才；犯过一次错，不会犯第二次错是人才；相同多次犯是蠢才，障碍需要克服•心理障碍：损失规避、自我高估•社会障碍：学校教育和组织制度不鼓励失败，•能力障碍：系统一、系统二。遇到失败时，往往只有系统一参与学习，使得认知停留在表面。系统二在面对失败的时候，也往往缺少学习的方法，•洞晰碳基思维的局限性，我们已经从物资匮乏的时代进入到物资富饶的时代，这时候要展开生命的某些片段、勇于试错，成就生命的丰饶和精彩。条件已经改变了，我们常停留在旧的思维中。失败学，就是向失败学习，对待失败的态度是区分平庸的组织和伟大的组织的分水岭•及早发现失败。领导者需要走动式管理。海恩法则揭示，每一次严重的事故背后，必然有29次轻微事故和300起未遂的先兆以及1000起事故隐患•鼓励报告失败，•深入分析原因，WHO谁干的？VSWHAT发生了什么？•主动实验失败：格物、火力侦查对失败的对策1.及早发现失败：领导下一线、《韩非子-亡征》48种、牙病、《冰鉴》2.鼓励报告失败：制度、机制、流程《不良事件报告》、奖励3.深入分析原因：强相关、弱相关、多因子相关、无关4.主动实验失败：先开枪再开炮、火力侦查聪明的失败，•有精心的计划•有不确定性•规模不大，但需要符合统计要求•能够快速反馈•不是发生在你完全陌生的领域，你有一定的基础，所以有一定的学习能力加餐：追随力•委婉的唱反调，自己都唱反调，向上建立关系，•动员领导解决难题，•避免当众唱反调，•为难式唱反调•借力唱反调•反调中要有建设性的内容•在决策前唱，不在决策后唱•在参与的前提下唱失败了，恭喜你!......•定义失败：无视规章、粗心大意、能力不足、流程缺陷，已知风险、难料风险、探索创新•区分失败是好的、正常的，还是坏的：失败少往往反映了创新不足•重新定义失败：善意的提醒、是成功的过程、有益的发现、学习的机会。•多病者多愈，少病者少愈，无病者不愈•只有学习的机会，才能反推前三种的价值，所以特别重要反思的本质：是对思之再思•不一定要在行动之后做思索，可以是行动之前•在行动中反思：走上看台，第三分位法•反思的本质是：思之再思•曾子：吾一日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？•稻盛和夫：这样行吗？还有没有更好的方法？•预演失败、事前尸检，反思的四大要素1.抽身而出：这一点很难做到，因为我们都是认识的吝啬鬼，需要规避“合理化”分析，这样的系统偏差，避免事后的合理化现象，2.放下情感3.转换角度：要换人思考，而不仅是换位思考4.指导实践口诀七：我要改变什么?英特尔的摩尔与葛洛夫的对话：•小反思-改变行动