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管理会计学——16.1主讲教师：苏力勇天津外国语大学国际商学院2012-2013学年第2学期第12章业绩考核与评价12.1业绩考核与评价系统12.2以企业为主体的业绩考核与评价12.3以责任中心为主体的业绩考核与评价12.4基于EVA的业绩考核与评价12.5基于战略的业绩考核与评价2了解业绩考核与评价系统的构成要素及其相互关系。了解以企业为主体的业绩考核与评价指标的优点，并掌握其与其他评价方法之间的关联关系。了解责任和责任中心的实质，掌握不同责任中心的业绩考核与评价指标的应用思路和方法。了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与评价的思路和方法。了解战略业绩考核与评价的不同模式，并掌握平衡计分卡的评价思路和方法。学习目标3企业业绩考核与评价系统是指为达到一定的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、采取规定的方法，对经营者业绩做出判断，并与激业绩考核与评价系统的构成要素4一是企业整体层次的业绩评价;按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价;按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。企业业绩考核与评价系统的两个层次5无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成:评价主体评价客体评价目标评价指标体系此要素为评价系统的核心部分,包括评价指标、评价标准和评价方法等内容。激励机制业绩评价系统的构成要素6评价主体评价目标评价客体评价结论评价指标体系业绩评价系统各构成部分之间的关系激励机制78猎狗的故事一只猎狗将兔子赶出了窝，并一直追赶它，追了很久，猎狗仍没有捉到兔子。牧羊犬看到这种情景，讥笑猎狗说：“你们两个中，小的反而跑得快”。猎狗回答说：“你不知道，我们两个完全不同！我仅仅为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊。我要想得到更多的猎物，得想个好法子。910猎狗的故事于是，猎人又买来几只猎狗，并决定凡是能够在打猎中捉到兔子的猎狗，可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多，于是猎狗们便都专门去捉小兔子……11猎狗的故事猎人经过思考后，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每隔一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，并按照重量来评价猎狗及决定其一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心……又过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉的兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害……12猎狗的故事于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“主人，我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”……猎人有了论功行赏的想法：分析与汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，便都努力去达到猎人规定的标准。13猎狗的故事一段时间之后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的标准。这时，其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物已经远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了，骨头与肉兼而有之……14猎狗的故事猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟……于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本的骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。15猎狗的故事日子一天一天过去……冬天到了，兔子越来越少……猎人的所得也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然无忧无虑地享受着那些它们自以为是应得的大份食物。终于有一天，猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人需要的是身强力壮的猎狗。16猎狗的故事被扫地出门的老猎狗们得到了一笔丰厚的赔偿金。于是，它们成立了骨头公司。它们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，它们则从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，它们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始赢利。骨头公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了好时机：终于做公司主人了17猎狗的故事野狗们拖家带口地加入了骨头公司，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明、实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，骨易、骨网、华骨……一时间，森林里热闹起来。18猎狗的故事有个猎人与骨头公司进行合作谈判的时候，老猎狗出人意料地把骨头公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传《老猎狗的一生》，后来又写了《如何成为出色的猎狗》《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，还将老猎狗的故事搬上了荧屏，取名《猎狗花园》……四只老猎狗成为了家喻户晓的明星，收版权费而没有风险，利润更高。1920评价主体是指业绩评价的组织者和实施者。业绩评价主体21从管理会计角度讲，业绩评价主体分为二个层次：企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价企业上级管理层对下级管理层的业绩评价22评价客体即评价的对象。业绩评价客体23由于业绩评价分为两个层次，因此评价客体自然也就分为最高管理层和下级管理层。24在公司制的企业中，董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。谁能作为企业最高管理层的代表呢？25是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。谁是下级管理层呢？26评价目标解决为什么进行评价的问题。业绩评价目标27从股东角度看，企业的目标应该是股东财富最大化（股票价格最大化）；从企业职工的角度看，企业的目标应该是企业销售收入增长的最大化或自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应该是利润最大化。28对于企业相关利益主体的不同目标的折衷，可以用实现企业的长期稳定发展、企业总价值的最大化来表述。29为股东提供回报。关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。保持对债权人的按期偿付，不拖欠。关心社区建设，注重社会贡献。30长期稳定发展包含以下几个方面：以企业为主体的业绩考核评价目标评价主体评价客体31追求利润最大化往往可以给企业利益相关者带来好处。基于利润的业绩考核与评价指标32基于利润的业绩考核与评价指标往往根据考核的需要而定，主要包括营业利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率和总资产报酬率等，而针对上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。33%100营业收入营业利润营业利润率%100%100销售收入净利润销售净利润率销售收入销售毛利额销售毛利率34基于利润的业绩考核指标%100成本费用总额利润总额成本费用利润率%100平均资产总额利润总额总资产报酬率%100平均净资产总额净利润净资产报酬率35基于利润的业绩考核指标对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析和评价企业的获利能力对其决策是至关重要的。基于净资产收益率的业绩考核与评价体系3637杜邦财务分析体系体系以净资产报酬率为主体指标，分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力，并按其内在联系有机结合起来，从而形成一个将资产负债表、利润表的数据综合在一起的指标分析体系。37杜邦分析体系38净资产报酬率资产报酬率×权益乘数销售利润率×资产周转率1÷1－资产负债率利润额÷销售收入资产额÷÷资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标杜邦财务分析体系38考核与评价依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况业绩考核与评价仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标基于利润的业绩考核与评价的缺点39责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业组织分而治之的一种做法。40责任会计的建立责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。责任中心41凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。责任中心42ABC石化企业油气勘探与生产分公司经理投资中心X油品炼制与销售分公司经理投资中心Y化工生产与销售分公司经理投资中心Z经营经理利润中心L经营经理利润中心M经营经理利润中心O油田工厂经理成本中心E炼油工厂经理成本中心H销售经理收入中心I化工厂经理成本中心P销售经理收入中心P经营经理利润中心N炼油工厂经理成本中心J销售经理收入中心K油田工厂经理成本中心G油田工厂经理成本中心FABC石化企业油气勘探与生产分公司经理投资中心X油品炼制与销售分公司经理投资中心Y化工生产与销售分公司经理投资中心Z经营经理利润中心L经营经理利润中心M经营经理利润中心O油田工厂经理成本中心E炼油工厂经理成本中心H销售经理收入中心I化工厂经理成本中心P销售经理收入中心P经营经理利润中心N炼油工厂经理成本中心J销售经理收入中心K油田工厂经理成本中心G油田工厂经理成本中心F责任组织结构图43是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。成本(费用)中心44成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。45成本中心一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。成本中心当期发生的各项可控成本之和就是它的责任成本。46成本中心利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。利润中心47利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。48利润中心利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。大多数成本中心都可以转作人力利润中心。49利润中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资这样一种责任中心。投资中心50该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。51投资中心内部结算价格52各责任中心之间相互提供产品(或劳务)时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指标的结算。计价