岗位分析与绩效考核

岗位分析与绩效考核田力军一.现代人力资源管理引例二.岗位分析三.岗位说明书及示例四.岗位分析的程序及示例（以问卷调查法）五.岗位说明书的应用六.绩效考核与绩效考核方法七.绩效考核指标、权重、标准八.绩效考核的实施及应用一人力资源管理的一般认识1、人力资源管理的含义通俗的说法:一般的说法:专业的说法:核心:调动人,激励人的积极性,实现双赢\多赢2.人力资源管理的重要性A、个体的需要\人力资源的重要（卡内基、盖茨语录）B、从组织发展角度来看3.把人当作一种资源，通过人力资源规划、工作分析、招聘、绩效考核、薪酬设计、培训、职业发展、企业文化建设和劳资人事事务，达到激励和发挥人的潜能从而有效实现组织目标的过程。包含的九大块内容4.与“人事管理”的区别传统人事管理没有公司战略层次职能“人力资源管理”以人为中心；而“人事管理以事为中心”如算工资、福利、档案管理、晋升。人力资源管理把人当做一种资源而进行开发管理，人事管理只有自上而下管理在管理中的地位、在组织结构中的地位不同5.人力资源管理分为三个层次A、公司战略层次B、部门管理层次（设计层次）C、执行层次人力资源部和其它管理部门的分工与协作丢车、不知谁是上级、不知向谁汇报工作等故事A、岗位设置灵活但不稳定：员工的部门意识感、岗位意识感不强，容易造成部门归属不清，管理紊乱。B、一人多岗：在本岗位工作量不饱和时，可以适当承担多岗位工作，不过有的岗位的关联性不太强。C、人员、岗位匹配程度不高：如有的岗位学历偏低，全靠经验办事，容易造成不懂管理或不重视管理。D、岗位的权责分配不明确，越级汇报、越级干预可能造成一系列问题。E、管理幅度与管理层次的问题二岗位分析什么是岗位分析？研究并决定一项工作（或某一岗位）的特定性质与职责，明确工作的各个细节，使人们理解员工行为方面的要求，以便于选择合适的人担当，为人力资源管理决策打下基础。(一)组织结构直线职能制(二)部门、岗位的分工问题经典的扯皮（郑州果研所事件）质量会议公司权责不清一例（图、弊端）(三)岗位的分类A：党群工作系列、技术系列、管理系列（财务系列、营销系列）B：行政后勤系列（财务系列）、生产技术系列、业务营销系列(一)岗位分析内容工作（岗位）任务内容，相匹配的人的要求：教育背景、经验和专业训练等。(二)、岗位分析的最终结果工作（岗位、职位）说明书岗位说明书范本.doc(三)岗位分析的方法：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法和工作日志法三、岗位分析说明书及示例四岗位分析的程序及示范（制订岗位说明书）运用问卷调查法(一)明确岗位说明书的用途与格式(二)确定问卷调查的内容（收集的信息内容）：1、岗位概况2、岗位职责（即该岗位该干什么工作，负什么责任，包括工作任务、工作责任、工作关系和劳动强度）3、工作协作关系4、任职资格条件5、其它(工作环境\工具\时间特性等)6、绩效指标(三)设计制订调查问卷职位标准分析调查表.doc行政副总经理.doc问卷调查表1.doc（与工作内容、频度等相关）问卷调查表2.doc（与任职资格相关）(四)调查调查结果展示（某公司行政副总问卷调查返回表(五)调查完后编写岗位说明书展示行政副总岗位说明书行政副总经理.docA、直接来源于问卷调查B、根据情况进行适当修改，如职权、标准行话（回上页）C、补充相关内容D、据我个人理解：最后将重要的信息进行汇总，编制成岗位说明书。五岗位说明书的应用(一)明确责任权利义务(二)建章建制(三)合理分工,调动积极性具体专业用途:招聘\考核\培训\职业发展等六绩效考核与绩效考核方法(一)绩效考核的基本含义1.期望效应\短板原理2.绩效考核是指通过对员工的工作行为，表现及其结果进行考核、评价。对组织而言，绩效就是任务在数量，质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，则是上级和同事及其他相关人员对自己工作状况的考核。组织通过对其员工作绩效考核，获得反馈信息。便可据此制定相应的人力资源决策与措施，调整和改进效能。本质:激励制度(二)员工绩效考核方法1、排序法简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法2、述职法（狭义、广义）3、事件奖惩法4、行为评价法关键事件法行为对照表法（岗位标准法）；行为等级鉴定法；行为锚定法；行为观察法；5、量表评分法6、目标管理法（KPI法，KeyPerformanceIndex）7、360度考核8、综合平衡计分卡法9、多种方法的结合七绩效考核指标、权重和标准(一)设计的原则1.目前实际情况与管理努力方向结合；2.体现管理措施的牵引作用；3.促进组织其他方面管理规范。事件奖惩法---关键事件法----关键指标法(1)某员工某日迟到，被老板发现，罚款30元；(2)某物品供应部发放物料时出错，导致一批物料报废，部门班组各成员罚款100元；(3)某月业务部门超额完成计划业务量，经请示公司领导，发放超额奖每人150元。优点、缺点关键事件法:如：负有的职责：安排工厂的生产计划；目标：充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各种指令；关键事件：为工厂建立新的生产计划系统，上月的指令延误率降低10%，上月提高机器利用率20%。优缺点:事后关键指标法:(KPI)事件A事件B事件C事件MP状态指标N指标3指标2指标1指标N指标3指标2指标1I方案设计框架（各指标下均有若干事件）事件23事件22事件21评分细则N评分细则3评分细则2评分细则1P方案设计框架绩效考核实施过程图(二)指标的设定整体要求：smart原则1.指标项的来源2.指标重要性的确定3.指标标准值的确定结合军培中心实际,模拟练习练习1：基于组织目标与战略，建立部门关键绩效指标练习2：基于岗位说明书\组织和部门关键绩效指标，进行关键岗位的指标分解练习3：运用德尔菲法确定权重八绩效考核的实施及应用绩效考核方案以文字配以考核表格(结合军培中心实例)(一)绩效执行与实施分层次\分部门\分岗位部门考核岗位个人考核(二)绩效申诉与面谈