搜索
商业银行精细化管理内容目录一、精细化管理概述二、商业银行实施精细化管理的必要性三、商业银行实施精细化管理的内容四、商业银行精细化成本管理五、商业银行营销精细化管理精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。一、精细化管理概述（一）精细化管理的起源1.泰勒的科学管理被誉为科学管理之父的泰勒，最早提出精细化管理思想。2、戴明提出的为质量而管理戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。质量是产品和服务满足顾客需要的程度。质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。3、丰田生产方式（精益生产方式）目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。(二)什么是精细化管理现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理包含了以下四个方面特征：（1）精是做精，求精，追求最佳、最优。（2）准是准确、准时。（3）细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。（4）严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化营销的重点是以科学管理为基础,以消费者洞察为手段,以精细操作为特征,谋求营销资源利用的效益最大化.（1）精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。（2）精细管理是整个企业运行的核心工程。（3）精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。(二)什么是精细化管理（三）精细化管理的内容1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。2、精细化的控制：它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。。3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。4、精细化的分析：精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。5、精细化的规划：是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。（四）精细化管理的原则1．化繁为简，专注细节。化繁为简是管理追求的永恒主题，但是管理不能简单化。在目标明确、方向正确的前提下，细节把握得越准、控制得越严，就可以说越有成效。2．流程管理，控制细节。控制细节没有系统的流程优化设计，就谈不上“控制”。流程管理的最大好处在于系统分析了企业运行的所有事务工作，对企业各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理者不再茫然无序，让员工不再不知所措。3．细节入手，培养习惯。我们知道“习惯成自然”，如果高效而又标准的作业方式能变成工作习惯，那该多好。培训好习惯，从细节入手。（五）精细化管理方法总体思路：复杂的事情——————〉简单化简单的事情——————〉流程化流程化事情——————〉定量化定量的事情——————〉信息化具体措施1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。2.各干各事，建立目标管理体系。3.各考各评，建立科学的考评体系4.各拿各钱，建立考评结果应用体系。二、商业银行实施精细化管理的必要性市场经济的基本特征是竞争。商业银行要在激烈的竞争中取胜，必须坚持以人为本，改变粗放经营的管理模式，实行精细化管理，通过制定有效的工作制度，充分调动各个岗位和每位员工在经营工作中的主动性和创造力，在内部凝结成对外竞争合力。因此，基层银行实施精细化管理，对于提高银行经营效率和竞争力具有现实意义。（一）实施精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要。经济全球一体化，促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快，市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争，这在客观上要求国有商业银行必须实行精细化管理，进行管理模式的彻底变革。此外，严格、规范的外部监管，是促进国有商业银行提高自控能力，实现安全、有效经营的外部条件。国有商业银行必须改变粗放管理的模式，通过不断摸索和实践，实现向精细管理的过渡。（二）实施精细化管理是提高经营效益的需要银行的最终经营目标是实现效益最大化，而经营管理过程中的哪一个环节出了问题，都会影响银行最终效益的获得。银行为了获取最大收益，需要准确的数字来衡量经营状况，如资产回报率、业务收入、经营成本和利润都需要依靠精细化管理来实现，粗放型管理则无法达到这些要求。（三）实施精细化管理是实现做强银行的需要。一个银行能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式，问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。（四）实施精细化管理是加强风险管理的必然选择。今后几年，将是我国商业银行提高自身风险管理水平的关键时期，风险管理发展方向将体现为六个方面的转变：风险管理内容向信用、市场、操作性风险转变；风险管理方式向直接、间接管理相结合转变；风险管理技术向定性、定量分析相结合转变；风险管理范围由国内管理向全球管理转变；风险管理对象由单笔贷款向企业整体风险转变，由单一行业管理向资产组合管理转变；风险管理模式由强调审贷分离向构建风险管理体系转变。银行业将适应业务开展的需要，完善内部机构设置，建立权责明确、机制健全、分工合理、管理有效的新型银行管理体制。三、商业银行实施精细化管理的内容精细化管理是增强管理和决策科学性的有效途径，商业银行必须积极探索和坚定不移地走精细化管理的路子，对各项业务推行精细化管理，真正使商业银行的经营管理工作逐步达到“精益求精、深入扎实、细致入微、严谨规范”的要求，做到定量、定时、定点、定轨。当前要重点对组织结构、客户营销、信贷管理、内部控制、成本管理等几个方面大力推行精细化管理。（一）细化组织机构，推行矩阵式管理当前可选择的矩阵式管理模式包括：1.完善和推广项目小组、客户服务小组等矩阵式组织形式。2.建立部分客户部门与产品支持部门之间的矩阵式管理结构。3.实行对技术开发、风险管理、人力资源管理等局部职能的矩阵式管理。4.实行对特定业务部门尤其是事业部的矩阵式管理。5.实行对特定分支机构的矩阵式管理。这种矩阵式结构主要作用于一些组织扁平化的大城市分行。(二)细化客户关系管理，创新市场战略商业银行客户关系管理核心是坚持以客户为中心，强调及时、有效地满足客户的现实需求，不断挖掘并满足客户的潜在需求。同时考核客户贡献度，制定差异化服务营销政策实行差异化服务。对基本需求围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，对特殊需求提供具有个性化的“组合性套餐”服务。在细化客户关系管理的同时，要实现市场战略思考模式的创新。首先，要整合内外资源，主动贴近市场，快速响应需求，建立多方关系，实现互动与双赢；其次，要体现并落实关系营销的思想，主动创造需求，促进销售，建立关系，沟通相关利益者，长期拥有客户，保证长期利益的实现。(二)细化客户关系管理，创新市场战略。创新市场战略可采取以下几种策略：一是市场反应策略。建立快速反应和回应客户需求的营销机制。二是关联策略。必须通过有效的方式与客户建立长期的关联，形成一种互助、互求、互需的关系，建立长期而稳定的大市场，最大限度地减少客户流失的可能性。三是关系策略。关系主要体现兑现企业承诺的同时，重视交易后的顾客维系，以提高客户忠诚度为目的。四是回报策略。银行市场营销的最终目的在于为银行创造利益，取得满意的回报，它真实的价格体现就是带来短期和长期的盈利能力。（三）细化信贷规则，提高信贷风险全过程管理水平切实强化在信贷规则执行中的关键环节，“严格一个坚持、五项管理”即严格坚持审贷分离、严格转授权管理、严格准入条件管理、严格程序管理、严格信贷风险保障管理、严格责任管理。为此，必须重点抓好以下几个方面工作：一是要建立完善的管理制度和严格的操作规程。二是信贷管理必须落实信贷责任，并发挥内外监控机制的作用。三是信贷管理必须重视信贷风险研究，强化银行高层管理者对风险的综合协调与控制能力。四是树立以人为本、激励与约束并重的信贷经营管理思想，努力营造合规的信贷文化，从人与制度上筑起防范信贷风险的双重闸门。（四）细化内部控制，防范化解金融风险。加强银行内控体系建设，逐步建立一套比较完善的内部控制机制：一是领导要重视内控建设，建立第一责任人制度。二是必须建立和完善“纵向到底”的内控组织机构和“横向到边”的内控监管评价的内容，并对其执行进行连续性的评价。三是要健全内控机制，进一步整章建制，不断完善制度，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。四是实行内部制约制度，建立环环相扣、相互制约的运行程序。加强银行内控体系建设，关键是要提升商业银行内审质效，形成具有“超脱性、独立性、权威性、威慑性”的内审机构（五）细化成本管理，努力追求价值最大化目标。一是做好负债业务管理，核心是合理安排负债，并建立完善的管理体系和综合营销方式，实现负债管理标准化、集约化，既要增强商业银行的流动性，又要有利于降低资金成本，提高效益。二是强化资产业务的运作与管理，发展消费信信贷贷和投资业务，进一步发展多元化的资产业务，合理化解商业银行不良资产。三是积极拓展中间业务，向综合化发展要效益。（六）优化操作流程，提高工作效率。竞争是市场经济的基本特征，效率是银行在市场竞争中的生命。因此，能不能在防控风险的前提下，及时提供金融服务，帮助客户抓住商机，成为银行在竞争中脱颖而出的关键。这就要求基层银行要站在客户角度看待问题，想客户所想，急客户所急，争取竞争主动权。一方面要针对不同种类的贷款及客户，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强调查、审查、审批的科学性，提高运作的科技含量。对存款和结算客户要根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。四、商业银行精细化成本管理长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。（一）成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段。（一）成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容为此，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价