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决策决策是管理工作的重要职能，也是其他各项管理职能的基础，即计划、组织、指挥、协调、控制。所以，管理者也都是“决策者”。如何科学决策是我们每位主任都应考虑的事，不然会失误或犯错误，错误的决策会发生错误的行动。给事业和工作带来损失和危害。第一节决策的概述一、决策的定义：美国学者马文曾向一些单位的高层管理者提出三个问题：①你每天化时间最多在哪些方面？②你认为你每天中最重要的事情是什么？③你在履行你的职责时，感到最困难的是什么？结果90%以上的回答是“决策”，可见管理者对决策的重视程度。决策在通常意义上讲，是指作出选择，或者作出决定。就是人们常说的“拍板”、“拿主意”。著名的决策学家H.西蒙曾明确指出：“管理就是决策”。也有学者认为是在几种方法中作出抉择，所以，广义讲，决策还包括作出抉择前必须进行的一切活动(如提出问题、搜集资料、确定目标、拟订方案、分析评价等)。作为管理职能上定义：“就是管理人员针对需要解决的管理问题，运用科学的理论方法，系统地分析主客观条件，提出各种可行方案，并从中选择行动方案的活动过程”。二、决策的基本要素：从上述意义中可见决策应是一个过程或系统，而不是一个瞬间的行为(即瞬间的判断与选择)，它是一个系统，那就要由基本要素来组成，主要是四大要素：1.决策者：可以是个人，也可以是集体。个人决策效果的影响往往是由主观因素所决定的，优点是决策速度快，责任明确，不足是主观片面性；而集体决策则是一个民主的过程，可以减少主观片面性，但其时间较长，折中倾向明显，责任不明确。美国研究：五人小组的决定比个人决定慢50%，但其中3/4的小组决定比个人决定效果好，平均好30%。所以目前提的是重大问题集体讨论、实行民主集中制，关键要明确哪些是重大问题。2.决策目标：指管理活动所要达到的目标。而目标的确定是每个管理者的重要任务。要使所确定的目标切实可行，达到预期目的，必须使目标满足以下主要的基本条件：(1)目标的词义明确：应当使执行者能够明确地领会其含义，而没有模糊不清的感觉，因此目标应尽量是单义的，即只有一种理解，不能既可以这样理解也可以那样理解。语言多义措词要推敲，避免多义性，最好尽可能使目标数量化。(2)目标必须具有期限的：无时间性的目标是无意义的，当然目标的期限可根据其性质不同而有不同的规定办法，如有的需要严一点，在多少期内必须完成，有的可规定一个弹性时间，如3-5年。(3)目标必须能够落实：即目标必须是能够实现的，而不是空洞的，是跳一跳能达到的，这样才会使人们在实施中有方向，有动力，提高人们的积极性、主动性、创造性。另外，目标必须层层落实，由于管理系统分层次的，不同层次有不同的任务、目标，因此目标是分层次的目标结构，它是一个由总目标即具体目标所构成的一个目标系统，在分层目标结构中，上级目标是下级目标的根据，下一级目标是上一级目标的基础，只有下一级目标实现了，上一级目标才有实现的保证。因此在确定目标时，不能直接套用上级目标，必须根据上一层次的目标要求制订本部门的具体目标。只有这样才能使上级目标落到实处。(4)目标一般要明确规定约束条件。即目标附加有一定的约束条件，如产品监测合格率的目标为85%，但要有各种种类，外地、本地、抽样等条件的约束，如不遵守这些约束条件，即使达到85%合格率也不能达到目标，如医院病床转率要考虑治愈率，好转率达到一定水平。(5)目标必须是可以考核的。要有一套科学的衡量目标实现情况的具体标准，所以目标尽可能要数量化和具体化。3.状态变量：是指决策所处的环境。这是客观存在的，它影响决策者的选择，而不以决策者的主观意志为转移，是不可控因素，如国家的政策、人、财、物的制约等周围环境因素。但作为决策者要尽可能通过预测手段去了解它，描述它的状态及未来发展变化的规律，从而为决策服务。如三国赤壁之战孔明借东风。4.决策变量：是指可能采取的“各种可行方案”，而决策者在这些方案中进行选择，所以研究方案，实质上是研究如何科学化，最合理地在效用、效益、代价、时机几者之间所进行的分析比较和选择。这种选择不是孤立的一瞬间，而是一个过程，是要深思熟虑的，权衡再三。三、决策的特征与特点：1.特征：①它对实际行动的直接指导性；②是针对面临需要解决的问题和需完成的新任务而作出决定，所以它是创造性的管理活动；③决策的核心问题是择优，寻求能获得较大效益的行为方案。决策的必须包括下列四个方面(环节)：①决策总是为了达到一个预定的目标，没有目标就无从决策。②决策总是要付诸实施的，不准备实施，决策是多余的。③决策总是在明确条件下寻找优化目标和优化地达到目标，不追求优化，决策是没有意义的。④决策总是在若干有价值的方案中进行选择，没有选择也无从优化。2.特点：随着现代社会的发展，决策也表现了许多现代化决策的特点，了解和掌握这些特点有助于管理人员更好地进行现代化决策活动。(1)集体化：这是决策活动以传统的、个人的经验性决策向现代科学性决策转化的重要特点之一。过去的决策大多由某个决策者凭借主观、情感、经验、臆断来进行。现在是由个人决策向集体化决策转变，它是用集体的智慧来进行决策。目前高层及较大的企业或单位都设立决策集团—智囊团。(2)系统化：这是决策全过程在现代管理中所表现的重要特征。它不仅表现在分析问题，确定目标时的整体性、动态性、长远性的系统特征；而且还有多因素组成的特征。如艾滋病防制策略的确定，是一个系统化的过程。它包括社会、自然的因素。(3)科学化：这一特征主要表现在现代决策是与科学的预测、情报信息的传递、电子计算机的运用以及各种定量技术的使用密不可分的。科学化决策保证了决策活动的及时性、准确性和有效性。一般讲决策目标越大。决策内容越复杂，越需要决策的科学化，如三峡工程。(4)动态化：在决策过程中，决策方案的选择及决策方案的实施，是一个动态的活动过程。因为决策是面向未来的，而未来的事物发展不可能完全通过预测来加以掌握和认识。为此，在决策方案选择的时候，必须使某些方面具有一定的可调节性，即所谓的弹性。并且在实施过程中要不断地进行追踪，必要时还要进行“追踪决策”，使一个满意或最佳的方案随着客观因素的变化而作相应的修改和调整，保证决策目标的实现。但也要注意相对稳定性。(5)多维化：主要指决策思维、决策对象、决策的影响因素等方面的多维化特点。如在决策思维过程中，对复杂的社会系统及组织的各种因素之间的关系，要进行多方面、多角度的思考，寻求它们之间的相互性、相斥性，为科学决策提供依据。(6)考评化：这是在决策全过程中伴随着决策各个阶段的特征。如决策目标要论证，拟定方案要评估，选择方案要比较，实施方案要检查；每个环节都要求决策者时时刻刻进行评价和考核，以求得做出一个科学、合理、有效的决策，这点往往被决策者疏忽，认为决策了就算了。第二节决策的分类依据不同的标准，可以多种划分。了解这些不同的决策，对决策者更好地理解自己所要决策的问题、性质、作用和地位，帮助决策者选择相应的决策方法和技术，从而提高决策的科学化水平一、按决策的性质分类可分为程序化决策和非程序化决策：1.程序化决策：是指对经常、反复出现的常规性活动进行的决策。也称常规决策。中层、基层管理人员使用较多的，如常规的食物中毒处理。这类决策活动是在一定的结构条件下，完全可以实现标准化和程式化。有的可用电子计算机来完成，一般可用运筹学解决提供最佳方案。2.非程序化决策：就是非常规的决策。它们表现为新颖，无一定结构并且具有不同寻常的影响。这类决策问题在过去尚未发生过，无先例可循，风险较大。这种决策问题主要依靠决策者的经验、学识、创造力和直觉判断力来解决。当然，实际管理中决策问题常常是介于这两种极端情况之间的。二、按决策层次分：可分战略决策、战术决策和业务决策：(1)战略决策：表现在路线、方针、政策、重大方案的制定，具有明显全局性和整体目标，它属高层次决策。(2)战术决策：现在也称为管理决策，就是为实现战略决策所规定的目标作为它的决策的标准，是在方向目标确定后使达到手段最佳的方案决策。它是单向、具体、定量化的决策，如人事、设备、组织等方面的决策。(3)业务决策：是日常生产服务工作中，提高生产服务效率的决策，如某一成本核算等。要注意的是在实际决策中，因为这三层次上的决策有密切的联系和相互作用，故不能绝对分割开来考虑，要以全局上统筹考虑，避免由于局部的“最佳”决策，而损害了总体的利益，妨碍了战略决策的实施，如2号病防治中疫区人群普遍预防服药的问题。▲还有按决策可信度分类有：确定型决策、风险型决策、不确定型决策等。▲按决策涉及范围分类有：国家决策(全国性)、区域决策(地区如省)、团体决策(一个单位)。▲按决策目标数量分类有：单目标决策和多目标决策。第三节决策的程序决策是受多种因素影响的一个动态过程，决策一般可分为四个阶段：1.确定目标；2.拟定方案；3.优选方案；4.组织实施。(1)确定目标：首先要明确需要解决的问题。这是决策过程的起点，因没有问题就不要解决，就不用决策。所谓问题，就是现状同目标的差距(也称偏差)，明确问题主要是找出问题的可能原因，应考虑这是不是一个偏差？假如是偏差，其性质、涉及范围和重要程度如何？有哪些资料说明这个偏差？为了发现和确定问题必须进行调查研究和进行分析预测。其次在明确问题的基础上确定决策目标。决策目标必须明确、具体，要在时间、地点、数量等方面加以确定，另外也要考虑实际和可能的条件来决策目标，如人、财、物、技术力量等限制，还不能与总体抗违背，各种约束条件也称为决策的边界条件，往往边界条件越明确，据此作出的决策就越明确。(2)拟定方案(设计方案)为解决问题，达到决策目标需要拟订方案，拟订方案首先可以从不同的方面、不同的思路去拟定各不相同、彼此独立的各种备选方案。要注意不能只有一种方案，那就谈不上选择了，或者各方案之间没有根本差别，那么多个方案也只是如同一个方案。另外每位方案总有长处和短处，十全十美的方案是不存在的。其次还要考虑找到达到目标的方法，即解决问题的正确答案，然后才是研究怎样能为人接受，如果一开始就考虑能为人接受，就可能令助长看风使舵，偏离正确的目标。当然不考虑怎样能为人接受，也会遇到阻力，所以也要主、客观相一致，必要时应考虑必要的“折衷”或“妥协”。(3)优选方案：首先对拟定的方案，必须先进行可行性分析，即进行评价，也是对决策进行定性和定量分析，常用运筹学、系统分析等方法。进行可行性分析，还必须考虑到决策方案本身各种限制因素，即找出它的边界条件，满足边界条件是决策方案可行的必要条件。其次在对备选方案评价后，才进入方案优选阶段，选优就是进行总体权衡，综合判断，即从总体的角度，看哪个方案能在同样的约束条件下，以最低的代价、最短的时间、最优的效果实现既定目标。决策在各种备选方案中选优时，一般有三个方面的依据，即经验、试验和分析。经验是过去的经验在决策中起着很大的作用，但经验必须经过认真的总结分析，才是有用的经验。试验是比较方案的优劣，是常用方法之一，但耗费较大，而且试验证明了的东西，仍然可能存在疑义，因为未来不是现在情况的简单重复。分析是重大决策选择方案的最有效方法，主要是用数量关系对问题所处条件下的变量进行模拟，要把问题概念化和建立模型，主要是运筹学方法。(4)组织实施：选出了最优方案后要付诸实施，首先要有实施计划，明确负责实施的部门或个人、实施的时间、实施情况的控制和检查，偏离方案时要及时纠正，若方案本身有问题还要纠正方案。以上是决策的程序，但在实际过程中，四个程序往往是紧密相连的。第四节决策的基本方法在决策分析和评价过程中，离不开定性分析方法，定性分析要找出事物的属性，把握事物发展的方向，所以在管理决策中，定性分析是非常重要的，常用的有：(1)头脑风暴法(也称畅谈会议法)是直观预测方法的一种，作为一个创造性思维的方法。具体是通过专家之间直接的信息交换，相互启发、充分发挥专家的创造性思维，在较短的时间里产生尽可能多的设想或方案。会议的组织者通常请10-15名专家，专家人选须特别注意，如果参加者相互认识，则最好是选相同职级；如果相互不认识，可以从不同职级中选取，将专家予以编号，以减