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第四章管理决策案例一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。又走了2公里,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：你若是那位老农，你会怎么做？第一节决策及分类1决策的含义与重要性决策是指为了达到一定的目标，从多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。国家审计署审计长李金华近日披露，原国家电力公司领导班子决策失误造成重大损失。在审计署抽查该公司的投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动等6818个项目中，有损失或潜在损失的项目631个，金额达78.4亿元，而其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失有32.8亿元，占42％。对于主管人员来说，决策是最重要、最困难、最费精力和最冒风险的事情。国外曾有人做过调查，“每天花时间最多的在哪些方面？最重要的事情是什么？在履行职责时感到最困难的是什么？”大多数主管人员的回答是决策。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误。掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。2决策的分类（1）按决策的重要程度战略决策——高层管理者战术决策——中层管理者业务决策——基层管理者（2）按决策的重复程度程序化决策（结构良好的决策）重复出现的、日常的例行事务非程序化决策（结构不良的决策）一次性、新出现的、偶然发生的问题程序化决策和非程序化决策的比较决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化例行问题下层1．惯例2．标准操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型2.计算机模拟3．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序化例外问题上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题只要有可能，管理决策都应该程序化！一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。（3)按参与人数的多少群体决策个体决策个体决策与群体决策比较群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差时任IBMCEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM的局面。在那样的危机关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到6月才拨款100万美元剿杀狐狸，但为时已晚。政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大的灭狐行动。(4)按决策的可靠程度确定型决策风险型决策不确定型决策第二节科学决策理论的基本观点⒈决策要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。在决策时，要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可供衡量比较。⒉决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也没有选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。⒊决策要进行方案的分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。⒋决策结果是选择满意的方案最优方案的要求非常苛刻：决策者了解与决策有关的全部信息决策者能正确辨识信息的有用性，并据此制定出没有疏漏的行动方案决策者能准确地推断出每个方案在未来的执行结果科学决策遵循的是满意原则⒌决策是一个分析判断过程决策是一个过程，而非瞬间行动。决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题，不同的人可能作出不同的决策。6.决策是管理者从事管理工作的基础决策贯穿于管理过程的始终，是管理者从事管理工作的基础。决策是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。第三节决策方法主观决策方法：用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。计量决策方法：是建立在数学、统计学等学科基础上的决策方法。是决策中的“硬技术”。一、主观决策法1头脑风暴法也叫思维共振法，是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。决策分为三个阶段：（1）对每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新的设想，同时着重研究有碍于设想实现的问题。(2)对每一种设想编制一个评价意见一览表、一个可行性设想一览表。（3）对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组最终设想。•有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。•会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。•那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。2德尔菲法由美国著名的兰德公司首创，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织专家小组（10－15人）对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见已经渐趋一致，最后供决策者参考。其特点是：匿名性、多轮反馈、统计性。用德尔菲法对一专著销售量进行预测•该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。•将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。从调查结果中看出，在得到第一次预测的汇总结果后，专家们在第二次预测中都做了不同程度的修正。•重复进行。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。专家意见收集过程在第四次后停止，最终结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，而最可能销售量46万册。二、计量决策法1确定活动方向的分析方法(1)战略业务单位（SBU）组合分析法由美国波士顿管理咨询公司和哈佛大学共同开发。该方法将企业的所有业务划分为若干战略业务单位（SBU），并按各业务单位的市场占有率和销售增长率构建一个波士顿矩阵。高销售增长率低低高市场占有率波士顿矩阵问号Questionmarks明星Stars瘦狗Dogs金牛Cashcows（2）SWOT分析法通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决方法，并明确发展方向，且能将问题按轻重缓急分类。StrengthWeaknessOpportunityThreatSWOT分析矩阵优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略WT战略赵威大学毕业后没有去政府分配的单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店打工，这是他第一次告诉家里，没想到他当乡镇企业经理的父亲得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理、地区督导。最近，他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。家里表示支持，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久，赵威发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置、自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程以及操作系统管理。他觉得需要找来在企管专业学习的同学好友帮忙一起创业，假如赵威选择的就是你，请你帮他做一个创业的战略规划，请试试看。相对优势S曾经在著名的西式快餐店工作过，有相当的经验，对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解；经营的地点有很大交通流量，是一个理想的快餐店设立点；财务方面，有来自家庭的支持。相对劣势W对于菜单的设计、分析消费者对快餐的需求、生产流程规划，可能无法有相对的经验与优势；在原材料供货商方面，也无法像大型竞争者那样节省大量的进货成本。相对机会O由于快餐文化追求效率，使得他们在产品上无法满足顾客饮食的差异化。产品的广度与深度是目前竞争者比较缺乏的，不过要达到较佳的广度和深度，可能与快餐追求快速有所抵触，这是一个值得考虑的问题。目前竞争者喜好推出的套餐组合，对于某些食品并不可以替换。如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品。我们无法提供大众差异化产品，但