搜索
第九章薪酬设计与福利1.报酬与薪酬报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。薪酬（compensation）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。一薪酬管理概述组织外部特征组织内部环境间接的工作本身直接的保险补助优惠、服务等挑战性、成就感个人成长自我实现工作时间、地点管理制度薪酬经济的非经济的技能薪酬绩效薪酬奖金、股权等津贴职位薪酬责任感、趣味感工作条件同事关系上下级关系团队气氛地理位置和社区环境社会网络和发展前景业界声望薪酬的构成1）基本薪酬2）可变薪酬3）福利和服务3.影响薪酬制度制定的主要因素影响薪酬的因素内部因素个人因素企业经营状况和负担实力劳动力市场的供求关系相关法律法规工作量及工作表现外部因素企业远景薪酬政策企业文化和人才价值观地区及行业差异地区生活指数资历水平工作技能工作年限岗位及职务差别薪酬的功能员工方面：经济保障、激励、社会信号企业方面：激励与竞争、控制经营成本、支撑企业总体战略实现，提升经营绩效、塑造与强化企业文化2、薪酬管理的概念薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬系统设计的基本原则4、薪酬系统设计的基本原则合法原则经济原则竞争原则激励原则公平原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪酬结构多元薪酬水平领先薪酬价值取向个人能力激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法律法规企业制度1）管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束。2）管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性质来确定（以职定酬），还是按员工的资历、能力或绩效等来决定（以人定酬），以及这些差别如何在薪酬上得到体现。5、薪酬设计的策略性决定3）管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性，即相对于其他竞争者，企业所给予的薪酬是较高、相等还是较低。薪酬水平会影响员工觉得企业现在给予的待遇是否“外部公平”。4）管理者应决定加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于全面性调整的准则。5）管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有的员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度。6）管理者必须决定如何结合内在报酬和外在报酬。当薪酬不能满足员工时，便应设法增加内在报酬，使员工能感到满足。一）薪酬制度合理设置的基本过程1）企业付酬原则与策略的拟定2）外界工资状况调查及数据分析3）岗位设计与职务分析二企业薪酬制度的合理设置4）职务评价与薪酬结构设计5）薪酬分级和定薪6）薪酬制度的执行、控制与调整二）丰富的薪酬制度类型（一）能力工资制1、含义：以劳动者自身综合能力为主要指标反映劳动质量差别、确定职工的工资等级和标准的工资制度。2、特点：根据职工本人所具有的综合能力（不限于本职工作能力）确定职工的工资等级和标准工资。3、能力工资制的主要形式技术等级工资制能力资格工资制职能工作制4、能力工资制的优缺点及适用范围优点：有力的激发员工之间的竞争行为，有效刺激员工提高工作效率。缺点：量化和衡量能力困难（二）绩效工资制1、含义：以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。2绩效工资制的实施步骤(1)评估目标及其制订原则(2)业绩要素(3)评估方式(4)绩效工资制的实施条件(三)职务工资制其涵义是首先对职务本身的价值做出客观的评估,然后根据这种的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种制度.该工资体系建立在职务评价基础上,员工职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素.(四)结构工资制(分解工资制或组合工资制)1、涵义:依据工资的各种职能,将工资分解为基础工资、岗位工资、效益工资和年功工资等几个组成部分。2、结构工资制的构成（1）基础工资：保障职工基本生活需要的工资。（2）岗位（职务）工资或技能工资（3）效益工资（4）年功工资奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：（1）现金利润分享（Cashprofitsharing）（2）收益分享（Gainsharing）（3）目标分享（Goalsharing）三员工奖励――可变薪酬制度1、计件制—简单计件制：应得工资＝完成件数×每件工资率—梅里克多级计件制：这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10％，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。一）个人层面的奖励制度(个人绩效薪酬)EL＝NRL在标准83％以下时EM=NRMRM＝1.1RL在标准83－100％时EH=NRHRH＝1.2RL在标准100％以上时其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10％；N代表完成的工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。－泰勒的差别计件制：这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。E＝NRL当完成量在标准的100％以下时E＝NRHRH=1.5RL当完成量在标准的100％以上时其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。—标准工时制这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。2、计效制—单纯佣金制收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。—混合佣金制收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率—超额佣金制收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为2.5%）－定额产品数×单价×提成比率。3、佣金制4、绩效调薪与绩效奖金绩效调薪：根据员工在某种绩效评价体系中所获得的评价结果，相应地调整员工未来的基本薪酬水平的一种薪酬管理方案。SABCD登记说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距调薪幅度6%4%0%-1%-3%绩效奖金绩效奖金:在基本薪酬之外,根据员工绩效评价结果给予一次性的奖励.绩效调薪与绩效奖金的区别绩效调薪绩效奖金奖惩性有奖有罚只奖不罚增资发放方式次年逐月发放当年年底发放增资幅度受基本薪酬等级浮动区间限制无此限制二）团队层面的奖励制度小组/部门奖励计划以节约成本为基础以分享利润为基础斯坎伦计划拉克计划现金现付制递延式滚存制现付与递延结合制斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：1斯坎伦计划员工奖金＝节约成本×75％＝（标准工资成本－实际工资成本）×75％＝（商品产值×工资成本占商品产值百分比－实际工资成本）×75％其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。2拉克计划现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。3现金现付制递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。4递延式滚存制以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，有为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。5现付与递延结合制（1）限制性投票（2）股票期权（3）虚拟股票或股票增值权（4）延期支付计划（5）业绩股票（6）员工持股计划三）企业层面的奖励制度1）体系设计的准备过程。2）选择基本计算公式3）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题奖励性可变薪酬制度的设计与实施（1）奖励福利化（2）奖励平均化（3）奖励工资化（4）奖励职务化（5）奖励人情化1.福利制度的建立1）福利计划费用的分摊比例2）福利计划的适用范围3）福利计划的灵活性四员工福利制度2.福利制度的设计1）外在因素（1）劳动力市场的标准（2）政府法规（3）工会咨询2）内在因素（1）企业竞争策略（2）企业文化（3）员工的需要1）竞争能力2）范围经济性福利带薪休息时间员工保险服务3、福利制度的实施3）沟通4）选择5）成本控制6）遵守法规薪酬管理策略2象限绩效薪酬1象限基本薪酬3象限加班薪酬4象限保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性薪酬四象限图提供适合员工需要的福利项目，增加员工的满意度采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同的需要应用多种计酬方式，激励不同层次员工重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效进行薪资调查，了解薪资市场价格阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才1、宽带薪酬1）宽带薪酬的概念宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。六薪酬制度的新发展2）宽带薪酬的特征支持扁平型组织结构引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位轮换，有利于培育组织的跨职能成长和开发支持团队文化有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。采用宽带薪酬的企业，其人力资源管理体系须健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；相反，则不适宜引入宽带薪酬。3）选择宽带薪酬模式的注意事项宽带薪酬模式应与组织结构相适应。前面提到，宽带薪酬支持扁平型组织结构，如果要在传统金字塔型组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。企业在决定是否采用宽带薪酬时，还要考虑自身的企业文化是否支持这种管理模式的生存。因为宽带薪酬的特点是尊重个人能力而不强调资历，提倡立足本职发挥特长追求卓越而不鼓励员工拼命向更高的职位钻营。1）薪点的概念薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值、点值。2、薪点工资制基本工资工龄工资岗位工资绩效工资2）薪点工资制的结构(1)薪点数的确定方法薪点数的确定方法与职务评价中的评分法有类似之处，即找出不同的付酬因素，并分配不同的点数。3）薪点工资的计算评分法只针对职务而不针对员工个人开发付酬因素，薪点法则两者兼顾，可多方平衡；评分法在作“分数—工资”转换时通过转换表或转换线，不以工资结算总额为依据，而在薪点法中，一个重要的步骤就是根据工资结算总额确定薪点值，从而实现“点数—工资”的转换。(2)薪点值的确定薪点值=企业本年度或月度结算工资总额/薪点总数(3)绩效系数的确定绩效系数是以对员工个人或团队的绩效考核为依据，通过将绩效考核分数转换为绩效系数而得的。岗位工资=薪点点数×固定薪点值绩效工资=薪点点数×效益薪点值×绩效系数(4)薪点工资的确