4 工程项目组织管理

（1）概述（2）工程项目的组织策划（3）工程项目组织结构的基本形式（4）项目经理（6）组织协调第4章工程项目组织管理第一节概述1、项目组织的定义2、工程项目组织的特点3、组织结构设计1、项目组织的定义（一）项目组织的定义组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的职务结构或者职位结构。组织是一种能够一体化运行的人、资源、信息的复合系统。“组织”一词一般有两个意义•“组织工作”，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动；•结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。•组织问题涉及（组织论）：组织结构、组织职责、工作流程（二）工程项目组织“项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成的系统。在工程项目过程中，项目管理工作又分：（1）战略决策层。该层是项目的投资者（或发起者），可能包括项目所属企业的经理、对项目投资的财团、参与项目融资的单位。（2）战略管理层。投资者通常委托一个项目主持人或项目建设的负责人作为项目的业主。（3）项目管理层。项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。（4）实施管理层工程项目组织的基本结构一般分为三个层次：建设工程项目所有者建设工程项目管理者建设工程项目承包商项目组织的基本形态见下图：投资者设计单位施工承包商项目管理业主供应商战略决策层战略管理层项目管理层实施层图5－1业主指拥有产业或企业所有权的人项目组织按照ISO10006，项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。（三）项目组织和项目管理组织项目管理组织项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。项目组织与项目管理组织？专业性工作（包括管理工作）组织包括业主、工程师（监理）、承包商、供应商等管理工作，按照管理职能分解；组织包括技术、合同、计划、安全等部门；业主、工程师（监理）、承包商、供应商等都需要建立项目WBS项目工作分配表项目组织项目管理工作（职能）项目管理责任矩阵项目管理组织关系：项目管理工作⊂项目工作（WBS），则项目管理组织⊂项目组织。２、工程项目组织的特点项目组织的一次性项目组织的类型多，结构复杂项目组织的变化较大项目组织与企业组织之间的关系复杂３、组织结构设计所谓组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式组织结构的主要作用组织结构是一切协调活动的前提和基础组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系组织结构确定了一定的权力系统组织结构形成信息沟通系统组织结构的构成因素合理的管理层次合理的管理跨度部门的划分管理职责合理的管理层次管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。合理的管理跨度管理跨度又称或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。但是，上级主管人员减轻这分负担的同时，也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力。所以，增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。研究管理宽度问题，首先需要了解影响管理宽度的因素是什么？根据多管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理宽度的因素概括起来主要以下几个。（１）管理者所属层次的高低（２）主管人员与其下属双方的素质和能力（３）工作性质（４）管理者意识（５）组织的群体凝聚力此外，管理宽度还应考虑空间因素、组织环境、管理现代化程度和信息传递方式等因素。部门的划分部门划分是指企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。按职能划分这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。按产品划分这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。管理职责职责是责权利的核心，职责的确定应目标明确，有利于提高效率，而且便于考核，为了达到这个目标，在明确职责时应坚持专业化的原则，这样有利于提高管理的效率和质量，同时应授予与职责相应的权力和利益，以保证和激励部门完成其职责。三、项目组织的基本原则（一）目标统一原则（二）责权利平衡（三）适用性和灵活性原则（四）组织制衡原则（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性（六）管理跨度与管理层次（七）合理授权（八）目的性原则（九）集权与分权统一的原则（十）专业分工与协作统一的原则（十一）系统化管理的原则（十二）弹性结构原则（十三）精简高效原则return（（一）目标统一原则项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：1．项目参加者应就总目标达成一致。2．在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。3．在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return（二）责权利平衡1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。3.一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。6．公平地分配风险。return（三）适用性和灵活性原则1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。没有最好的项目组织形式，只有最适宜的项目组织。（四）组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。连续性和统一性带来的问题？（六）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。(b)多层次组织(a)大跨度组织图4-5现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为“协调跨度”。（七）合理授权工程项目的分权管理与授权管理：（1）企业经理对项目经理是授权管理；（2）部门经理和项目经理是分权管理。项目管理必须是授权管理。授权的原则有：1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4.保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。5.对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。（八）目的性原则（九）集权与分权统一的原则（十）专业分工与协作统一的原则（十一）系统化管理的原则（十二）弹性结构原则（十三）精简高效原则项目组织结构设计程序一、项目管理组织机构的设置确立目标工作划分检查与反馈否机构目标设立服务设立部门按岗定人判断目标组织实施定职责授权分层次定制度确定机构及职责确定人员及职权机构运行第二节工程项目组织结构的基本形式按组织结构分按项目组织与企业组织的联系分按组织结构形式分1、直线制项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。项目经理班组…班组……2．职能式组织形式职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。项目经理质量进度成本…班组班组班组…3．直线职能式组织形式项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。项目经理质量进度成本…班组班组班组…4．矩阵式组织形式项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。…公司经理职能部门职能部门职能部门项目经理A项目经理C…项目经理B施工企业××项目