综合平衡计分卡知识

2020/2/221综合平衡计分卡2008年12月要迅速掀起学习综合平衡计分卡理论的热潮，大力营造言必称综合平衡计分卡的氛围。林左鸣2020/2/222一、什么是综合平衡计分卡？综合平衡计分卡是企业战略执行的方法，是指导组织制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程，所形成的一套“管理体系”，包括相应的管理思想和工具。2020/2/223平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？平衡计分卡是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案综合平衡计分卡的实践应用战略功能定位价值链分析客户辨识关键成功因素分析战略示意图描述部门SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）战略举措分析战略目标定义与排序战略地图描述战略目标衡量指标定义年度行动计划制定演练和建立了综合平衡计分卡“描述、衡量与管理”的基础架构。2020/2/229综合平衡计分卡的四个维度具有因果关系财务•为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？客户•为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？内部流程•为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作？学习和成长（人员，IT，文化，管理实践）•为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？战略财务角度目标衡量指标目标值收益成长客户角度目标衡量指标目标值形象服务内部角度目标衡量指标目标值行动方案周转时间质量学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives市场创新持续学习知识财产将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统综合平衡计分卡的构成一、价值与目标（财务）二、客户与评价（客户）三、流程与标准（内部流程）四、学习与成长（-）1、战略目标（目标）2、战略指标（指标）3、目标值4、行动方案（5、关键流程与项目6、预算7、负责部门及下属单位8、配合部门与下属单位）2020/2/2211综合平衡计分卡的格式举例层面战略目标战略指标目标值行动方案财务（价值与目标）平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户（客户与评价）客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程（流程与标准）新业务品种开发量新产品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长（学习与成长）员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库综合平衡计分卡的特点1、“描述、衡量与管理”的基础架构。原则：不能有效描述就无法有效衡量，无法有效衡量就无法有效管理。2020/2/2213综合平衡计分卡四个维度的展开由未来向现在看由现在向未来看由外向内看由内向外看价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长WHATWHATHOWWHAT综合平衡2、从上至下、上下互动的战略组合2020/2/2215纵向综合和横向协同——化战略为行动集团公司平衡计分卡事业部（子公司）平衡计分卡•横向协同部门平衡计分卡•横向协同岗位平衡计分卡•横向协同规划规划规划执行执行执行自上而下的规划自下而上的执行3、评估手段的应用核心的财务评估手段、核心的客户评估手段、核心的内部经营程序评估手段、核心的学习与成长评估手段、2020/2/2217财务层面业绩指标•平均利润收入资产•平均利润收入负债•客户预付款的坏账•资金充足率•现金流•坏账和不确定债务的费用•收益率成本•交叉销售•客户和生产线收益率•股息•盈利与股息比率•直接费用•每股收益•异常及其他条目•费用比率(效率比)•基于费用的利润增长•对客户的总预付款•无实施的贷款总额•没有执行的贷款总额与客户预付款之比•间接费用•无利润的服务/产品百分比•税前利润•利润率•投资支付率•贷款流失储备•资产收益•资本收益•用主要资产种类回报资金使用•资产净值回报•地区销售增长率•每个员工的销售额•股价•股东资金•特殊储备覆盖率•特殊储备•生产量•运营资本率•资产收入•产量•投资回报•流动比率•每期净现金流•税后净利润•税后净利润与股东平均投资之比•税后净利润与平均总资产之比•净销售额•无息费用•无息收入与运营总收入之比•无息利润•无实施的贷款•运营费用•拨款前的运营利润•其它运营收入•计算总收入前的日常管理费用•偿还借款•新客户的销售百分比•新服务/新产品的销售百分比•无利润客户的百分比客户层面业绩指标•战略服务/产品的年增长率•每个客户的平均存货量•每个客户平均总预付款•每种客户类型的平均利润率•客户认知的品牌价值•产品提供的广度•第一时间解决的投诉•客户忠诚度•客户渗透率•客户满意度•每个员工服务的客户•员工对客户满意度的认知调查•知识性员工•客户关系深度•客户的市场占有率•服务/产品类型的市场占有率•推销和广告的费用•获得一个新客户所需的推销和广告费用•每个客户的净利润•每月投诉次数•每个客户区域的净利润•假货渠道数量•每个区域新客户的数量•新客户销售的百分比•无盈利客户的百分比•相对于竞争对手的价格•产品/服务的取消率•成功销售给客户的产品数量/范围•现有客户的推荐率•要求完成时间•每个销售渠道的销售额•现有客户的销售增长•合资企业的销售增长•地区性客户的销售增长•产品类别的销售增长率•每个客户的销售额•目标客户的参与度内部业务流程层面业绩指标•资产利用•参与团体•成本收益率•每平方米建筑费用•客户资料库暂停时间•周期•员工推举•每个客户的费用•产品开发费用（销售百分比）•内部客户满意度指标•交货时间•新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）•新服务/新产品与计划的对比（时间上）•新销售渠道的数量•地理范畴新市场的数量•新服务/新产品的数量•不遵守风险管理事件的数量•不遵守规定和条例事件的数量•正面媒体的覆盖数量•地理范畴新市场的销售百分比/新分部•新服务/新产品的销售百分比•每个市场分割的利润率•新服务/新产品与总服务/产品的比率•每个员工的销售额学习和成长层面业绩指标•功能性部门内平均的晋升时间•员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）•员工对专业或商业组织的参与程度•员工满意度•员工培训支出（占销售量的百分比）•员工流失率•每个功能性部门的员工流失率•授权指标（经理人数）•道德违反•内部沟通率•信息费用•员工服务期限•交叉培训的员工数目•交叉分配工作（转岗）的数量•新招聘的人数•综合招聘的次数•未聘用的申请工作人数•股票分享计划的参与度•小组开发商业计划的百分比•拥有技术资格的员工百分比•拥有高级学位的员工百分比•分享信息系统的百分比•享有激励机制的小组百分比•调整个人目标的百分比•工作环境质量•研究和发展•每个员工的销售量•战略性信息的利用率•支持性员工与运作性员工的比率•培训支出•每个员工的培训投入•不同部门的每个员工的培训时间•员工与上级的沟通综合平衡计分卡平衡什么？1、外部衡量和内部衡量的平衡2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡3、强调定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡2020/2/2222指标体系之间的平衡关系短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标2020/2/2224推行综合平衡计分卡的目的：领导者要通过推行综合平衡计分卡，达到整合企业各种资源、提升组织的凝聚力，最终实现组织的愿景的目的。二、几个概念的说明1、价值和价值链（起点）信息合同→进厂→修理→装配→试飞→转场→货款回款（终点）（每个部门单位及每个员工在价值链的位置上的作用-----增添价值作用）2020/2/22252020/2/2226表现方式：显性价值隐性价值体现在：效能和效率方面2、价值定位和功能定位3、客户及客户评价4、描述2020/2/2227价值与目标公司的目标落实到每个单位、每个部门每位员工，你的价值是什么？你的目标是什么？根据公司战略要求定义使命愿景（价值诉求）设定中短期目标描述当前形势描述采取的行动计划（行动方案）定义衡量的程序与指标客户与评价你的服务对象是谁？客户是谁？谁来评价你？服务和权力不一样，不仅是责任而强调的是义务。描述自己有哪些客户或服务对象描述这些客户或服务对象的期望描述自己向客户或服务对象提供的“产品和服务”是什么描述客户对己提供的产品与服务满意度、客户的评价如何、有何差距描述自己下一步改进的措施与设想（改进哪些流程/提升哪些能力）流程与标准实现价值和目标的办法（流程）和标准。描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）现状（显形化\结构化\可重复\可优化）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）的知识与技能现状（下意识无能力\有意识无能力\有意识有能力\下意识有能力\持续改进）描述自己改进流程（价值创造流程）的措施与设想描述自己提升执行流程所需技能与知识的措施与设想学习与成长做不好，有一个学习与成长的问题；做好了，也有再上一个台阶的问题。结合工作要求与岗位职责，论述自己需要学习与改进的是什么？描述组织与集体的学习培训与自己需求的契合程度团队工作与岗位工作经验知识积累对自己学习与改进贡献程度描述自己学习与改进的计划评估检验自己学习与改进效果5、战略地图2020/2/2232战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值关系管理功能战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长关系产品/服务特征形象价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌财务层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部层面信息资本人力资本组织资本学习与成长层面适时制弹性制造解决方案销售关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理确定价值创造流程（战略主题）净利润增长降低成本增加客户增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时•服务差错率•满足需求时间•交叉销售比率2.5•渠道组合变化40%•细分市场份额30%•新产品收入比例50%1.0•员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创