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案例1巨人集团多元化经营的困境珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。[讨论问题]1．巨人集团成功和失败的经验和教训有哪些？2．多元化经营的要点是什么？如何处理主导产品与相关产品的关系？3．谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识。案例2大宝护肤品：工薪阶层的选择大宝是北京三露厂生产的护肤品，在国内化妆品市场竞争激烈的情况下，大宝不仅没有被击垮，而且逐渐发展成为国产名牌。在日益增长的国内化妆品市场上，大宝选择了普通工薪阶层作为销售对象。既然是面向工薪阶层，销售的产品就一定要与他们的消费习惯相吻合。一般说，工薪阶层的收入不高，很少选择价格较高的化妆品，而他们对产品的质量也很看重，并喜欢固定使用一种品牌的产品。因此，大宝在注重质量的同时，坚持按普通工薪阶层能接受的价格定价。其主要产品“大宝SOD蜜”市场零售价不超过10元，日霜和晚霜也不过是20元。价格同市场上的同类化妆品相比占据了很大的优势，本身的质量也不错，再加上人们对国内品牌的信任，大宝很快争得了顾客。许多顾客不但自己使用，也带动家庭其他成员使用大宝产品。大宝还了解到，使用大宝护肤品的消费者年龄在35岁以上者居多，这一类消费者群体性格成熟，接受一种产品后一般很少更换。这种群体向别人推荐时，又具有可信度，而化妆品的口碑好坏对销售起着重要作用。大宝正是靠着群众路线获得了市场。在销售渠道上，大宝认为如果继续依赖商业部门的订货会和各省市的百货批发展，必然会造成渠道越来越窄。于是，三露厂采取主动出击，开辟新的销售网点的办法，在全国大中城市的有影响的百货商场设置专柜，直接销售自己的产品。到目前为止，大宝在全国共有102个产品销售专柜，并培训了众多的信息员、导购员和电脑测试员在专柜前从事销售工作。专柜的建立不仅扩大了销售，也为大宝做了广告宣传。此外，许多省市的零售商直接到厂里提货，在批发到县乡一级。零售与批发同步进行，使大宝的销售覆盖面更加广泛，在许多偏僻的地区也能见到大宝的产品。在广告宣传上，大宝强调广告媒体的选择一定要经济而且恰到好处。因而选择了中央电视台二套节目播出，理由是二套的广告价格较一套便宜许多，还可以套播。大宝赞助了大宝国际影院和大宝剧场两个栏目。这样加起来，每日在电视上能见到七、八次大宝的广告，如此高密度、轰炸式的广告，为大宝带来了较高的知名度。广告的成功还在于广告定位与目标市场吻合。大宝曾经选用体育明星、影视明星做广告，但效果不是很好。后来大宝一改化妆品广告的美女与明星形象，选用了戏剧演员、教师、工人、摄影师等实实在在的普通工薪阶层，在日常生活的场景中，向人们讲述了生活和工作中所遇到的烦恼以及用了大宝护肤品后的感受。广告的诉求点是工薪阶层所期望解决的问题，于是，“大宝挺好的”、“想要皮肤好，早晚用大宝”、“大宝明天见，大宝天天见”等广告词深深植入老百姓的心中。[讨论问题]1.大宝化妆品成功的主要原因是什么？2.结合本案例谈谈企业应如何根据顾客消费心理从事市场营销活动？案例3、零售巨头沃尔玛的经营秘诀沃尔玛的历史虽然没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。2002年沃尔玛公司实现利润803．9亿美元，比上年增长了20．5％，蝉联世界零售业500强企业之首。“顾客第一”是沃尔玛经营的信条。在沃尔玛的商场内醒目地写着：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”山姆·沃尔顿曾说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”为了在企业经营的全过程贯彻顾客第一的经营理念，沃尔玛制定了详尽的服务规范：1、三米微笑：沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。员工必须认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。2、日落原则：在太阳下山即下班前把当天的问题解决，不要拖到第二天。3、200%满意：如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。4、收银七步曲：收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。5、设立迎宾员：此沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意。6、设立委屈奖：面对顾客，员工要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。为此，公司特设立了“委屈奖”，奖励那些承受委屈的员工。7、顾客也有姓名：沃尔玛倡导对顾客直呼其名。8、顾客总是对的，顾客就是老板。沃尔玛在商店内力图营造顾客的主人感——“这是我们的商店”，确保顾客的所有需要都能得到满足。沃尔玛还为顾客提供了除购物外的其他服务：１、免费停车。２、免费咨询。３、商务中心。４、送货服务。在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这极大地调动起员工的积极性和创造性，提高了工作效率。同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把愉悦的心情带到工作中去，这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。（案例来源：卢泰宏、王海忠，《销售与市场》，2000年第3期）案例分析：1、沃尔玛的成功经验对我国零售业的发展有何借鉴之处？2、沃尔玛应如何开拓中国市场？案例4、诺基亚品牌赢在哪里？2002年广东现代市场研究有限公司（MIMR）针对手机市场，在广州、上海和北京电话随机访问了460多位手机用户，了解消费者的手机拥有情况、品牌喜好、购买意向等信息，文章调查数据显示，“消费者拥有的手机品牌”、“消费者最喜欢的手机品牌”和“消费者下次最可能购买的手机品牌”，诺基亚都排在第一位（分别是：34%；44%；39%），为什么诺基亚品牌有如此大的魅力，它究竟赢在那里？打开诺基亚手机,首先映入人们眼帘的是“Humantechnology”。事实上,“以人为本”的口号不仅体现了其文化理念,也体现了其人力资源管理理念。正是这种理念,使诺基亚公司特别注重对人的培养。通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值,从而创造一种独特的企业文化,把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚,帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员,而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始,培训中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。他们还为员工制定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。诺基亚还十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工4000余人,其中本地员工占90％以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工,他们专门建立了诺基亚中国学院,还与北大合作建立了EMBA项目,旨在通过世界一流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的,不到5％。诺基亚深谙“快者生存”的道理,在市场反应方面非常迅速。一是市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。它的构成多种多样,一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组,一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的时候,不同的资料就会交给不同的小组来分析,然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的,所以发现问题后,提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息,代理商们跟哪家零售店有联系,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器,顾客的反馈是什么等等,诺基亚都很快了解得一清二楚。二是决策和新品推出速度快。决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或一组)来做决定。这样,市场反应速度就明显加快。为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天!诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右,并进入世界十大上市公司之列。案例分析：1、诺基亚手机取得成功的原因是什么？2、手机市场上的国产品牌有哪些发展机会与威胁？3、你认为国产手机采取哪些营销策略应对洋品牌的竞争？案例5、迪斯尼乐园的经营理念事实上，迪斯尼乐园的成功之处，不仅在于其由高科技所提供的娱乐硬件，更重要的在于其服务质量管理的经验和软件，核心部分是迪斯尼的经营理念和质量管理模式。经营理念之一：给游客以欢乐通过主题公园的形式，迪斯尼致力提供高品质、高标准和高质量的娱乐服务。同时，公司还提供餐饮，销售旅游纪念品，经营度假宾馆、交通运输和其他服务支持行业。然而整个迪斯尼经营业务的核心仍是“迪斯尼乐园”本身，该乐园生命力在于能否使游客欢乐。其实，游客对欢乐的体验，客观上是对员工们服务质量的一种评价。游客们在一系列关键时刻中体验着服务质量，并会记住其中最好的和最差的。因此，公司“给游客以欢乐”的经营理念转化为落实到每一员工的具体工作中，成为员工们的工作理念和服务承诺。经营理念之二：营造欢乐氛围由游客和员工共同营造迪斯尼乐园的欢乐氛围。这其中，员工起着主导作用。主导作用具体表现在对游客的服务行为表示上。这种行为包括微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定角色的表演以及与顾客接触的每一细节上。引导游客参与是营造欢乐氛围的另一重要方式。游客们能同艺术家同台舞蹈，参与电影配音，制作小型电视片，通过计算机影像合成成为动画片中的主角，亲身参与升空、跳楼、攀登绝壁等各种绝技的拍摄制作等等。经营理念之三：把握游客需