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领导分钟第一节领导职能概述1．领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为）。2．领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。3．领导手段指挥、激励、沟通一、领导方式理论1．特性理论2．行为理论3.权变理论1．特性理论基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。主要成果：⑴努力进取。⑵领导动机。⑶正直。⑷自信。⑸业务知识。⑹感知别人的需要与目标，并具备善于有针对性调整自己领导方式的能力。2．行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。•管理方格理论管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1.对人的关心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任务式管理⑶1.9：俱乐部式的管理⑷9.9：团队式的管理⑸5.5：中间道路式管理你认为9.9：团队式的管理是唯一正确的领导方式吗？它的局限是什么？请按照管理方格理论评价你的领导方式，并在图5-1上标出。思考与质疑3.权变理论•基本观点。权变理论是在特性理论与行为理论的基础上发展的，反映了当代管理理论发展的重要趋势。权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式表示：•有效领导=F(领导者，被领导者，环境)•即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。•主要成果。主要成果•⑴这一理论最早是由坦南鲍姆与施密特于1958年提出的。他们认为，领导者的力量、被领导者的力量和环境的力量共同决定领导行为的有效性。⑵菲德勒模式。他认为，对领导工作影响最大的因素是：领导者的职位与其实际拥有的权力、工作任务结构的明确程度、领导者与被领导者的关系。•⑶佛鲁姆—耶顿—詹格决策模式。主张要先对领导环境运用决策技术进行评估，再选择不同风格的决策方式。•⑷罗伯特.豪斯提出的“目标—途径”理论。在这里作重点介绍。“目标-途径”理论情景要素行为方式领导有效性下级特性指示型领导支持型领导参与型领导激励型领导满足需要提高绩效决定导致环境特点当代对领导方式研究的新成果•领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。•变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。•后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……看球赛引起的风波看球赛引起的风波•分析与思考如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？二、权力及其来源（一）领导权力（二）权力的形成机制（一）领导权力•领导的权力广义上来自两个方面一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。（二）权力的形成机制1．影响权力的因素⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素。2．被管理者追随与服从心理分析权力的形成机制3．管理者权力构成分析组织性权力个人性权力法定权奖赏权强制权资源权专长权表率权亲和权人格权领导影响力管理者权力构成统御权权力的形成机制4．管理者的权力（含权威）形成机制模型。组织授权领导者素质与行为被管理者的服从权力三、权力的运用1．正确处理权力的自主与制衡–保证管理者独立地运用权力。–要建立必要的权力制衡体制。2．科学地使用权力–坚持从实际出发，按客观规律办事。–运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。–正确处理相关人员的职权关系。3．酌情适度地运用奖惩–重视奖惩效应。–奖惩分开。–酌情适度，恩威并重你是否赞同“酌情适度，恩威并重”这一策略？请结合实际加以说明。思考与质疑第二节激励管理情景•你能调动这些人的积极性吗？•你的大师姐沈芳，几年前担任监理单位财会科的科长。她本人擅长的是财会业务，被称为“会计大拿”。前几年她把工作重心放到财会规范的建设与人员业务素质的提高上。但是人的管理被明显忽视了，纪律松弛，人心较散，大家惯性很重，积极性不高。最近，他们科的工作受到领导的质疑，沈科长受到压力，她决心要打破这种“一潭死水”的局面。可是，大家都是“熟面孔”，多年从事“老工作”，已长期形成稳定的惯性，怎样才能调动起这些人的积极性你呢？初露锋芒知识研修一、激励机制•激励的作用与特点•激励过程二、激励理论•激励理论的类型•需要层次论•公平理论三、激励方式与手段激励的作用与特点•激励。激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。•激励在管理中的作用。激励的最主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即其核心作用是调动人的积极性。•激励的特点。激励作为一种领导手段，与前面所讲的凭借权威进行指挥相比，最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激励的过程模式X理论、Y理论道格位斯.麦格雷戈（DouglasMcGregor）,1960年X理论Y理论1.一般人的天性好逸恶劳，只要有可能就躲避工作；2.人生来以自我为中心，漠视组织的要求；3.缺乏进取收，不愿负责任，甘愿听众指挥，安于现状而没有创造性；4.容易受骗，受人煽动1.一般人的天性并非好逸恶劳，他们对工作的喜爱取决于理解；2.外来的控制并不是使人为实现组织目标而努力的唯一方法；3.在适当情况下，一般人是能够主动承担责任的；4.大多数人都具有一定程度的想象力和创造性；5.在现代工业社会中，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。超Y理论•效果工厂研究所•X理论好不好•Y理论不好好•超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.激励理论的类型•内容型激励理论。重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。•过程型激励理论。重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等。•行为改造理论。重点研究激励的目的(即改造、修正行为)，主要包括：斯金纳的“操作条件反射论”、海利的“归因理论”等。1．需要层次论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。1．需要层次论•后来，补充了求知的需要和求美的需要。•马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。1．需要层次论•对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。2．公平理论•公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的•基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。2．公平理论•对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。成就动机理论•1966年，大卫·麦克利兰提出•人在基本生理需求得到满足哈偶，还会产生3种需要•1.成就需要：追求成就，争取成功的欲望•2.权利需要：影响和控制他人且不受他人控制的欲望•3.亲和需要：与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。•成就需要搞的人具有：较强的责任感，喜欢的到及时的反馈信息，喜欢设立具有适度挑战性的目标。他们很少关注他人和影响他人。从实际情况来看，成就需要强的人往往不是出色的管理者。•权利需要强的人喜欢具有竞争性和能体香较高地位的场合和情景，他们喜欢影响他人，注意争取地位和影响力。权利需要是管理成功的基本要素之一。亲和需要搞的人渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境。出色的管理人员的庆贺需要相对较弱。庆贺需要强的人旺旺是充当被管理的角色。双因素论•美国学者赫茨伯格(Herzberg)1966提出,•调查对象:200名技术人员和会计师•保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.•激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.保健因素•工资•公司的监督制度•公司的政策•上下级关系•工作的保障•工作环境激励因素•工作有无意义•工作有无责任•被承认•有成就•提升GRE理论•1969年阿尔德弗提出•人存在这从低到高的3类需要：•1.存在需要：这是人类最基本的需要。包括衣食住行及工作中为了使其得到满足而提供的手段。相当于马斯洛理论中的生理和安全需要。•2.关系需要：指发展人际关系的需要。相当于马斯洛理论中的感情需要和一部分尊重的需要•3.成长需要：个人发展和自我完善的需要。相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重的需要。激励方式与手段•有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。物质利益激励•物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过刺激被管理者物质利益需要，以激发或强化其努力实现组织目标的动机的方式与手段。主要包括以下具体形式：•奖酬激励。•处罚。社会心理激励•社会心理激励，是指管理者运用各种社会心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。这类激励方