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第十五章沟通管理的艺术在于沟通的技巧和真诚学习目标1.什么是沟通？2.沟通的过程？3.沟通的类型？4.沟通的障碍？5.如何克服沟通中的障碍？6.冲突与谈判第一节认识沟通一、沟通的内涵及其重要性1、沟通的内涵：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程注意三点：第一，沟通要有信息内容；第二，沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接受者；第三，沟通是一个传递和理解的过程。2、沟通的重要性（作用）①沟通是协调个体，控制员工的行为，使组织成为一个凝聚整体的基本手段；②沟通是激励下属，改善绩效，实现领导职能的基本途径；③沟通是组织与外部环境建立联系的桥梁；（例如：矿难）二、沟通过程反馈信息1编码信道译码信息2发送者接受者通道故事案例：秀才买柴•有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了，不敢朝秀才走过去.•于是秀才只好自己走上前去问：“其价如何？”卖柴的人这次听懂了一个字——“价”，于是告诉秀才价钱。•秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”卖柴人听不懂秀才的话，转身就走。•见卖柴人要走，想到这么冷的天，没有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的扁担，说：“你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的，烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！”，这次卖柴人听懂了：“不行，我的柴很干，不能减价！”噪音反馈信息1编码信道译码信息2发送者接收者通道1、发送者与接受者的知识、态度、技能、社会文化环境2、难以辨认的字迹、电话中的静电干扰以及生产现场中设备的背景噪声，1.按照沟通方法划分•口头沟通、书面沟通、非言语沟通（肢体语言、电子语言、符号语言）2.按照沟通组织系统划分•正式沟通、非正式沟通3.按照沟通方向来划分•下行沟通、上行沟通、平行沟通及斜向沟通4.按照沟通是否进行反馈来划分•单向沟通和双向沟通三、沟通的类别四、正式沟通与非正式沟通（一）正式沟通：按照组织内部明确的规章制度所规定的组织程序进行的沟通方式，通过正式组织结构或层次系统运行。1、正式沟通的信息流向①下行沟通②上行沟通③平行沟通④斜向沟通ABCDEFGbridge下行沟通信息损失实例最初的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%最终的信息2、正式沟通的网络形式沟通网络：信息在整个组织内流动的渠道。①链式沟通②轮式沟通③全通道式沟通链式轮式全通道式正式沟通的网络正式沟通小结①正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。②正式沟通的优点是：沟通效果好、严肃可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大，并且具有权威性。③缺点是：沟通速度一般较慢；（二）非正式沟通•所谓非正式沟通，是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的沟通，以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关。它的沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难辨认的。即“小道消息”。•包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式组织的组织程序而进行的沟通两种。1、非正式沟通的特点①非正式沟通以口头方式进行，不留证据，不负责任，信息交流速度快，沟通效率高。②非正式沟通的信息比较准确。③非正式沟通可以满足职工需要，容易使职工重视。④非正式沟通具有一定片面性。2、非正式沟通的积极作用非正式沟通是自然发生又必不可少的，因为，它一方面满足了员工的需要，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。①满足员工的情感和信息方面的需求。②弥补正式渠道的不足，传递正式沟通所不愿传送的消息，将上级的正式命令变成基层人员较易了解的语言。③管理者可以了解职工真正的心理倾向与需要。3、非正式沟通的网络形式单线式流言式随机式非正式沟通小结①管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，要正确对待非正式沟通。②管理人员可以充分的利用非正式沟通为自己服务。③对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。第二节沟通障碍及其克服一、沟通障碍从沟通过程看：1、发送者方面：信息发送者对信息的内容和含义表达得含糊不清，或隐晦难懂；信息发送过量。2、信息传递过程：沟通渠道选择与沟通方式选择不当。3、接受者方面：对信息的“过滤”；理解力不足；情绪抵触。从沟通要素方面看：1.个人因素接受的有选择性、沟通技巧的差异。2.人际因素沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度的认识、发送者与接受者之间的相似程度。3.结构因素地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。4.技术因素语言、非语言提示、媒介的有效性、信息过量。二、提高组织沟通的有效性1、从思想上真正认清有效沟通的重要性2、改进沟通态度，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境①心态：正确的心态•自私：关心只在亲近的人以内•自我：别人的问题与我无关•自大：我的想法就是答案②关心•学会关心，关注别人的难处、需求、痛苦和问题。③主动的心•主动沟通•主动反馈和蔼可亲的态度是永远的介绍信——【英】培根3、提高人际沟通技能•通过简化语言并注意使用与听众一致的语言方式可以提高理解效果：讲话有重点、善用比喻4．培养“倾听”的能力①站在对方立场上，集中精神，注意听。②听清内容。③主动搜寻④理解含义。⑤记忆要点。⑥反馈。5、建造合理的沟通渠道•缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，搭建沟通平台如：职代会、工作组、交流会、个别谈话、会餐、茶话会等等。6、善于利用沟通媒体如：文件、调查表、黑板报、意见箱、热线电话、报纸、电台、电视、网站等等。7、改进组织沟通的各种技术①采取信息沟通检查制②设立建议箱和查询制度③员工调查和调查反馈④对管理者的沟通培训⑤建立沟通的各项标准第三节冲突与谈判一、冲突的起源由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。①沟通差异：不良沟通而造成的误解②结构差异：组织分工不清造成的工作矛盾③个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养塑造了不同的性格、价值观、行动风格1、传统的观点(traditionalviewofconflict):认为冲突本身表明了组织内部的机能失调。①冲突是可以避免的。冲突是因于管理者的无能。②冲突足以妨碍组织之正常运作，影响最佳绩效。③最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。④管理者的任务之一，是消除冲突。2、冲突的互动观点(interactionistviewofconflict)：认为冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且某些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。①减少工作的枯燥感。②增进自我了解。③冲突的化解可增进个人声望与地位。④凸显问题所在。⑤促使决策者对问题做深入的思考。⑥可导致创新或变革。⑦最佳绩效的获致，有赖于适度冲突的存在。⑧管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平。低冲突最佳水平低冲突高高绩效二、冲突处理①谨慎地选择你想处理的冲突a)有些冲突非常琐碎，不值得处理；b)有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手c)有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入d)管理者应该选择处理那些员工关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件e)回避不重要的冲突，事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者②仔细研究冲突双方的代表人物③深入了解冲突的根源④妥善地选择处理办法回避从冲突中退出或者抑制冲突。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动时。强制以牺牲对方为代价满足自己需要。当重大事件需要迅速处理，需要采取不同寻常的活动时迁就把别人的需要放在高于自己的位置上，维持和谐关系。争端不是很重要或希望为以后的工作树立信誉时。协作寻求对各方均有利的方法结束冲突，通过谈判实现协作。折中每一方都作出有价值的让步：当冲突双方势均力敌时；当复杂问题需要取得暂时解决时；当时间紧迫时冲突的处理三、谈判谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。①理性分析谈判事件②理解你的谈判对手③抱着诚意开始谈判④坚定与灵活相结合知识链接：维护关系智慧一、与上级相处智慧1、了解上级2、完全服从3、绝对尊重4、维护形象5、善藏锋芒6、真心赞美7、迂回进言8、担责分忧二、与同级相处智慧1、协调沟通2、平等合作3、和衷共济（多补少拆）4、力争双赢5、善送人情6、挣大放小