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第七章渠道成员的激励渠道成员间激励的含义实施有效激励的方法渠道成员间的伙伴关系激励的含义激励是指制造商为使渠道成员更努力地完成分销目标而实施的一些手段。基本的激励手段提供有市场销售前景的产品丰厚的利润价格优惠及时供货通过资金手段的激励在了解渠道成员需求基础上提供必要的支持一、渠道成员间激励的含义案例佳能公司对渠道成员的全面激励制度在渠道管理中，佳能公司采取的措施多种多样，主要分为五个方面：一是产品多样化的支持公司的全面产品线尽可能地覆盖市场，为渠道成员提供充分的利润空间。佳能公司的产品市场定位从低端到高端全面覆盖，即从普通家庭用户到专业用户。从最受大众欢迎的BJC-265SP型复印机到专业型的BJC-600型复印机，不同层次产品满足不同层次用户的需求。二是促销活动的支持根据各地的实际情况开展切实有效的活动，直接提高销售形象和销售业绩。展览展示方面：由佳能公司直接支持经销商参加当地的大型计算机展，很大程度地提高了经销商的组织能力和活动策划能力，同时也能够取得较好的收益。除了参加专业的展示之外，佳能公司还支持经销商开展店面外的展示活动，直接面对普通用户进行销售。在提高经销商的销售形象方面，佳能公司统一对经销商的店面进行装修，发放促销宣传品等。三是经销商培训支持佳能公司每年都开展对全国经销商的培训。授课地点在全国的各个城市，由佳能公司优秀的市场人员授课。内容包括公司经营理念的培训、产品培训、技术培训和销售策略培训。所有经销商的销售人员、技术人员和经营管理人员都有机会参加，考核后，向成绩合格的发放认证资格证书。这种培训受到佳能经销商的普遍欢迎。四是售后服务支持佳能公司在全国各地设定近百家授权维修机构。所有维修站和维修中心的建立和发展都经过公司严格的考核、认证，并由佳能统一管理。通过提供完善的售后服务维修网络，在用户心中强化了对佳能产品的信心，同时提高了用户对经销商的依赖，建立起稳固的渠道。五是奖励机制除了短期的销售奖励之外，佳能公司还为渠道成员设定了全年奖励制度，业绩越好，获得奖励越多，从而保证公司产品销售。案例：雪豹公司的激励策略创办于1984年11月的一家乡镇企业的雪豹集团公司，创建初期企业只有5000元资金，24名职工和借来的两间旧房。但是凭借灵活的机制，公司在市场竞争中迅速崛起，成为目前国内最大的皮衣生产企业和中国服装行业“八强企业”之一。雪豹公司的成功可以归功于其对分销渠道的卓越管理。雪豹不是生产出产品后推向渠道之后就完事了，他们在销售的同时注意考察不同地区的销售情况，注意对各个地区的销量进行比较，从而对那些销售不佳的地区进行重点管理，找出问题，采取一定的应对措施；而对于那些销售业绩良好的地区，则给予适当的倾斜政策，给他们提供足够的货源以及资金支持，并不断加大扶持力度，力保重点。这样就做到了区别对待。有“奖”有“惩”。对于销售业绩不同的代理商、批发商等，相应地给予不同的待遇，让他们的业绩能够与他们所得的回报成正比。这样，才能激发中间商的干劲。二、实施有效激励的方法对中间商实施激励的原因中间商是独立的组织中间商拥有自己的销售目标，例如中间商认为自己是首先是顾客的购买代理，然后才是供应商的销售代理，他们更大的兴趣是希望顾客从他们那儿购买产品。中间商更看重的是其销售的整体产品，而不是某单个制造商的产品。这样，中间商必须得到足够的激励才能更加努力地去销售某个制造商的产品，包括向制造商提供市场信息。真正了解中间商的需求才能与经销商开展合作，否则难以开发合作。例子一：LeviStrauss＆Company并不真正了解零售商的需求Levi公司承诺在平等的基础上与零售商共同承担广告费用。但是公司规定了一些“附属细则”，细则规定零售商必须向Levi公司提交新闻或电视媒体的广告费率表，而零售商通常使用的地方小报和传单就很难包括在内。而且，为了参与这一项目，零售商必须填写冗长的申请表格。它需要一个来自费城的律师才能理解。Levi公司的一个主要竞争对手高兴地说。即便是那些提交了申请表格的零售商，如果没有按照Levi公司制订的程序行事，也有很多没有得到Levi公司支持的广告费。从Levi公司的合作性广告项目例子中可以看出一些问题：首先，Levi公司在采用合作性广告项目时将地方性小报及传单等媒体排除在外，没有充分考虑零售商们重要的广告需求。其次，Levi公司的协议如此复杂和令人费解，说明公司对零售商的问题缺乏敏感性。最后，Levi公司因为零售商没有遵照“法律条款”而拒绝对其进行支付，反映了该公司对零售商缺乏信任。例子二：WarnerElectricBrake＆Clutch成功的销售竞赛Warner在经济萧条最严重的时期，实施了一个销售竞赛项目，并获得了成功。该项目的名字叫“Sweep”(SellWarner—EarnExtraProfit，它的意思是“销售Warner产品，赢取额外利润”的英文简写)，其主要目的激励分销商将产品销售给公司竞争对手的客户。项目规定如果分销商的销售人员能够使竞争对手的客户购买Warner的产品，那么每次他们将得到10-50美元的奖金。如果销售人员能够将1000美元以上的产品销售给新顾客，Warner公司还给他们提供5％的奖金，以此类推，销售的多，获取的资金也多，在公司规定的时间内，最高奖获得者将免费得到价值2.5万美元的Warner公司的产品，第二名的奖品价值为1万美元的产品。项目的期限是6月中旬到12月中旬。这一项目最大限度地减少了文书工作，同时其规则也简单易懂，因此，大家对这个项目非常满意，达到要求的分销商也都得到了适当的报酬。这个为期5个月的项目得到了Warner公司所有分销商的认可和参与，它确定了757个新客户，为公司带来了500万美元的新客户。同时，该项目也分散了分销商对经济萧条的关注，集中精力进行产品销售。案例：飞利浦对经销商的培训经历100多年的发展，作为飞利浦支柱产业之一的飞利浦照明，已取得世界市场的领导地位。为了进一步扩大中国市场，追求业务卓越的发展，飞利浦专业工程照明部采取了一系列的专业知识培训，除了培训自己的员工外，对经销商的培训也作为长期的营销策略，他们连续8年在全国各地区进行这项培训，取得了很好的效果。培训的内容及形式。飞利浦工程专业照明训在中国共分为7个销售区域，每个区域的培训都有详细的计划，计划是针对每个地区经济水平、城市的发展和使用产品的习惯和消费能力等制定的，这当中特别是注意了经销商的具体需求，每年飞利浦（中国）的调研中心都会了解经销商的需求，针对产品批发类的经销商飞利浦会安排销售技巧和产品知识及渠道管理的培训，针对工程照明经销商飞利浦（中国）会安排工程照明的设计和产品技术运用的培训，在这一过程中，飞利浦（中国）会鼓励经销商给公司的培训提供建议。飞利浦每年计划大概有20场左右的培训。从大的方面讲，飞利浦的培训分为两部分。一个是新产品的介绍与应用。另一个是销售技巧的培训。新产品介绍和应用的培训内容为：新产品的功能和特点、产品的发展趋势，以及整个行业的发展趋势。这样才能保证经销商销售人员能准确无误地向公司的顾客介绍和推销产品。这些内容主要由公司的研发部门来执行。而在销售技巧方面培训内容为：销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准顾客、作好销售计划）、接近客户的技巧（电话拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示与说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何实现交易的技巧等。培训的主要有三种形式：第一种是报告，公司各个销售区域的经销商集中到一个地方培训，主要由相关专家讲解；第二类是区域经理的现场报告，公司要求每一个区域经理每年要有计划的进行现场培训；第三类是飞利浦（中国）发放一些培训的教材给经销商，例如光盘、学习资料等，要求经销商自己进行培训。了解渠道成员需求的方法：有以下三种：制造商对渠道成员进行研究尽管制造商对最终顾客的研究已经非常普遍——了解顾客希望得到的产品、品牌偏好、购物行为方式及其他信息；但对渠道成员需求及问题的研究却非常少见。根据估算，制造商对渠道成员进行研究的支出不足研究预算的1％。案例Loctite公司对经销商需求调查才得以解决双方的矛盾Loctite公司是一家生产多种粘接剂及密封剂的知名企业，其产品在工业领域有广泛应用。这家公司主要通过批发商将其产品批发给零售商及企业客户。Loctite公司在该公司的产品销售方面与经销商有着很大的分歧。一方面，该公司认为经销商不关心产品的销售情况，因为在访问顾客的时候，经销商的销售人员几乎从来不带公司的产品样本，公司对经销商的做法很不理解，他们认为这样会影响公司产品的销售。最后，当Loctite公司决定就这种情况对经销商的需求及问题进行研究时，这一难题才得以解决。研究发现，经销商不愿意带产品样本的原因非常简单。原来，Loctite公司的产品样本设计用公文包携带，而其经销商的销售人员根本不带公文包!知道这一信息后，Loctite公司重新设计了产品样本，使它足够小，以便经销商的销售人员能够用口袋携带，问题得以迅速解决。委托外部机构对渠道成员进行研究能够保证很好的客观性和获取专家技能例子：一家主要的高档酒类生产厂家过去依靠自己的销售人员“研究”其批发商的效率，但他们的研究结果总是与销售数据及零售反馈不一致。采用第三方研究机构后，通过与零售商的深入交流，了解他们对批发商的观点，生产厂家对批发商的表现有了更真实的认识。这一结果使得该酒类生产厂家能够对其营销渠道进行重组。设立经销商顾客委员会该委员会应当由制造商代表及渠道成员代表组成。委员会应该同时有两位执行主席，一位由经销商成员选举产生，另一位由制造商销售部门的高层管理人员担任。采用经销商顾问委员会有3个明显好处：首先，提供了对渠道成员的认同。其次，提供了一个确定和讨论相互间需求与问题的媒介。第三，能够增进整个渠道的交流，这有助于制造商对渠道成员的需求与问题有更好的了解，也有助于经销商对制造商的理解。例子一：Anheuser-Busch公司(世界上最大的啤酒生产商)向经销商提出了“100％精神共享”的新项目，该项目涉及公司啤酒经销商放弃销售其他竞争对手的啤酒，而专注于Anheuser-Busch公司的产品。这一新项目的实施会涉及经销商的利益，公司首先与经销商顾客委员会进行了沟通，取得了他们的支持，公司担心如果他们直接与经销商沟通会引起经销商的反感，为此，公司决定委托经销商顾问委员会与经营商们进行沟通。于是，在顾客委员会的组织下，公司召开了全体经销商会议，顾客委员会传达了制造商的“100％精神共享”的新项目计划，经销商们与顾问委员会进行了坦诚的沟通，顾客委员会澄清了经销商们的担心，特别是一些经销商担心失去销售竞争对手啤酒会降低自己的利润。经销商们了解到“100％精神共享”项目实际上是建立在自愿基础上而非强制实施，而且还了解到参与这一项目将会得到激励而非胁迫时，他们中的很多人对这一项目持合作的态度。例子二：作为工程机械行业的巨人Caterpillar公司是一个利用经销商顾问委员会了解经销商各种需求与问题的成功案例。例如，在一次委员会的会议中，经销商汇报了一批推土机设计上有缺陷，这种推土机的盖安装得太低，顾客在操作中很容易碰伤头部，这将给经销商带来很大麻烦。公司知道此事后，稍做改动就解决了此问题。委员会的讨论显示，Caterpillar公司如果能改变一下其存货管理方式，就能够使经销商为终端顾客提供更加快速、高质量的服务，而这一点正是Caterpillar公司的特色。例如，以前经销商需要的常用的零部件必须向公司订购，这样，不管Caterplllar公司的反应如何迅速，都会造成一定程度的延迟。而现在CaterpilIar公司与经销商们达成协议，经销商储存一定量的常用零件，这些零件包括成本相对较低的电池、风扇和皮带等，这样就可以快速地解决顾客的问题。因此，通过经销商顾问委员会这样的平台，公司了解了经销商的需要，从而提供了解决经销商问题的机制。三、渠道成员间建立合作伙伴关系含义伙伴关系是指制造