搜索
华为人力资源管理体系全案华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本传统管理会计理论的误区把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发投入看作期间费用成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值氛围华为公司的人力资源管理实践二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本目的：建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则：公正原则公平原则公开原则二、华为公司人力资源管理理念公正原则：共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准二、华为公司人力资源管理理念公平原则：奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争从根本上否定短视、攀比和平均主义二、华为公司人力资源管理理念公开原则：抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合二、华为公司人力资源管理理念价值创造价值评价价值分配价值创造源泉课题价值贡献度价值回报方式为什么创造价值如何创造价值价值激励方式谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配现实承认价值创造如何创造价值的得到多少回报企业文化设计绩效管理模型薪酬回报理念职位价值评估绩效评价体系薪酬制度结论管理二、华为公司人力资源管理理念建立以价值链循环为主体的绩效考核系统现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配要素牵引依据改进回报激励二、华为公司人力资源管理理念1、价值创造体系：A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值•企业文化的培育与弘扬•良好的组织氛围的建设•使员工感觉到自己的工作有价值B、对价值创造要素做出明确的界定•劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值•尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工•让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。•小建议，大奖励；大建议，只鼓励。•反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。二、华为公司人力资源管理理念C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力•把人力真正变为资源•人力资本的增值大于财务资本的增值D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠•竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的•实行自由雇佣制•干部能上能下与集体大辞职二、华为公司人力资源管理理念2、价值评价体系：•价值评价体系是一个重要的传导媒介•价值评价在业务管理中起着关键作用•价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分•价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量二、华为公司人力资源管理理念建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。二、华为公司人力资源管理理念3、合理分配价值：价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。二、华为公司人力资源管理理念价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。二、华为公司人力资源管理理念4、价值分配体系：•价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点•价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大•价值分配体系是重要的利益机制•价值分配体系是最为员工所关注的二、华为公司人力资源管理理念劳动、知识、企业家、资本人才招聘培训开发绩效管理组织发展价值创造价值分配价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉华为公司的人力资源管理实践三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理与HAY项目：愿景和使命企业业务目标及关键领域业务策略主要绩效指标KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线职位评估与职级结构职位分析核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位：HAY项目重点任职资格考察人力资源管理范围▼▼▼▼▼：HAY项目曾有所介绍三、华为公司人力资源管理体系文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职资格理念：人力资源管理大厦三、华为公司人力资源管理体系基础：职位、职位族与任职资格报酬与认可---解决人员激励问题绩效管理---解决用人问题---绩效导向式招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适的岗位培训与开发---解决育人问题---人力资源增值人力资源管理体系的构成：三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向推行任职资格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效评价目的管评价方式理评价结果的应用报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模型建业标准（KPI）建薪酬结构三、华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人力资源管理部人力资源二级委员会总监办公室总部各系统干部部各事业部干部部秘书机构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、华为公司人力资源管理体系高层领导——设计师制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构三、华为公司人力资源管理体系中基层管理者帮助下属人员成长记录营造良好的组织气氛激励与合理评价下属的工作举荐优秀人才指导支持中基层管理者－－督导与执行华为公司的人力资源管理实践四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估（二）职位：1、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。2、特点：面向结果的：从外部看－－必须有输出结果从内部看－－必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。3、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。四、职位分析与职位评估职位分析与人力资源管理：职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分析的输出结果——职位说明书职位说明书的内容基础信息应负责任衡量指标职位目的职位范围组织结构素质/技能要求四、职位分析与职位评估（一）典型职位评估法：方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年应负责任得分职位评估得分=+知能得分+解决问题得分3、职位评估结果4、职位等级职位评估分数4321（三）职位管理体系的建立职位管理与维护体系薪酬框架职位名称规范设立级别结构岗位与人对应对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评估华为公司的人力资源管理实践五、绩效管理五、绩效管理组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格五、绩效管理决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机1。素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机五、绩效管理成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力合作精神1、素质：每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）五、绩效管理2、素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。五、绩效管理3、不同的职位对人的动机要求不同独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者五、绩效管理4、组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准：责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度五、绩效管理5、管理风格：组织气氛70%取决于管理者的管理风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型五、绩效管理绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠