房地产开发管理细则

房地产开发管理细则1总则为加强对房地产开发业务的管理，减少和避免失误，提高综合效益，根据《城市房地产管理法》及其他有关法规的规定，结合近年来济南国华置业有限公司进行房地产开发的实际情况，制定本细则。2项目开发管理2.1项目选择：由开发部配合实业公司根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。2.2可行性研究：由开发部按房地产开发可行性研究管理办法执行。2.3投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报国华实业公司审批。2.4土地合同订立：项目确定后，开发部应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。2.5计划编制：土地合同签定后，项目公司经理应组织编制项目开发详细计划书，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。2.6前期手续：开发部指导并会同项目公司相关人员有步骤地办理有关手续，主要有：2.6.1向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。2.6.2向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。2.6.3向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。2.6.4向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。2.6.5如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。2.7规划设计：由工程部配合实业公司完成。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，向规划部门报批，开发部组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。2.8现场施工准备2.8.1工程部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。2.8.2工程部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。2.9委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。宜采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与公司工程部的职责分工，并应有与对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。工程部负责组织委托监理。2.10编制项目施工组织总设计：项目具备开工条件时，总工程师组织工程部编制项目施工组织总设计，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制计划、场地的利用及安排等。2.11施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，经济部应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见工程招标管理规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同。2.12开工手续：工程开工前，开发部配合工程部办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续。2.13自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，工程部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。相关部门（或工程部门）根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。2.14施工管理：工程部负责施工管理。管理内容主要包括：2.14.1组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计；2.14.2协助施工单位解决现场的特殊困难；2.14.3督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工程进度做出签证；2.14.4清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证；2.14.5督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；2.14.6及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理；2.14.7协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系；2.14.8督促施工单位进行工程维修。委托监理公司进行施工监理的项目，要严格按照《委托监理合同》、《工程监理实施细则》对以上施工管理工作进行分工，避免与公司工程部工作交叉，并按《委托监理合同》、《工程监理实施细则》对监理单位进行日常监督。2.15工程造价预测及预算：项目定位前，经济部应配合开发部对项目进行经济论证；项目定位后，经济部应配合实业公司做项目投资估算；正式设计施工图出来后，经济部应做设计施工图预算。经济部应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。2.16工程款拨付：项目公司根据工程进度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交财务部组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由经济部进行审核，并配合财务部拨款。2.17竣工验收：2.17.1开发项目（单项工程）竣工后，先由公司工程部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。2.17.2成片开发项目竣工后，工程部组织初验，然后报当地政府组织有关部门进行综合验收。2.17.3开发项目验收合格后，工程部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。2.18工程造价决算：工程竣工后，由经济部审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所进行审计），工程部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。财务部依据确认的工程造价结算编制工程竣工财务决算，对项目工程投资进行竣工清点。2.19技术档案管理：综合部根据档案管理要求制定相应办法进行管理。主要是：2.19.1收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开工报告等等。2.19.2收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。3房产销售管理3.1对房地产开发项目的销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，开发部就项目的销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。在规划设计阶段，开发部应根据市场定位和掌握的市场信息，对项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。3.2项目的规划设计一经批准，开发部应会同相关部门编制销售计划，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。3.3开发项目开工前后，开发部应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。3.4开发部应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。3.5销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。3.6商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。特殊情况需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。3.7销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容：3.7.1所售房产的位置、面积、标准、附属设施、交付时间；3.7.2房产单位售价、总价款、付款方式和定金；3.7.3合同双方的权利和义务；3.7.4违约责任和惩处方式；3.7.5争议解决办法及其他约定的条款。3.8任何购房业主若未按合同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对责任人就所造成的损失给予处罚。3.9开发项目通过竣工验收后，开发部应为购房业主办理产权证书。3.10房产销售基本结束后，由开发部、财务部共同写出开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。同时，开发部还应配合财务部编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。3.11公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。4物业管理4.1开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。公司要与选定的物业公司签订合同。4.2物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。4.3工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向公司工程部反映，由工程部责成施工单位及时修缮；或自行修缮，并会同相关部门按实扣除施工单位保修金。4.4物业管理公司按《业主须知》规定定期向服务区内的业主收取有关费用。4.5开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。5附则5.1本制度自正式颁布之日实施。工地例会制度1目的完善工程管理制度，加强对在建工程的进度、质量、投资控制的管理，提高工作效率，加强建设单位、监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。2工程例会的组织2.1工程例会为定期会议，每次例会时间由各项目部自定。2.2工程例会主持人为工地总监理工程师或工地总监代表。2.3工程例会参加人员包括项目公司经理、驻项目公司各专业技术人员、施工单位和监理单位相关人员。2.4项目公司应提前与监理单位进行沟通，当预计要有重大问题决策时，需请示公司总经理或总工参加。2.5会议的时间变更或取消由工程例会主持人决定。2.6会议结束后，由监理单位记录人员整理形成《例会纪要》，并于会后第二天发给与会人员。2.7与会人员参加例会时需签到，收到《例会纪要》后需签收。2.8监理单位每月要出一份《监理月报》发至各与会单位，项目公司应及时将《监理月报》传递到济南公司，供公司领导审阅。2.9项目公司人员应将每一份《监理月报》、《例会纪要》登记、备案。3工程例会会议程序3.1施工单位施工人员对本周工程进度以及下周工程进度的安排进行汇报，提出对本周工程施工中所遇到的设计、施工、材料供应等各方面存在的问题，并对下道工序的施工方法、进度、安排进行说明。3.2项目公司经理、各专业技术人员，对施工单位提出的问题进行答复。监理公司对本周施工监理过程中的施工质量、进度、材料供应、投资控制、安全生产情况进行说明，并提出监理过程中所发现的问题，提出相应控制措施。项目经理对各施工单位之间、各专业之间在施工中所遇到的配合问题进行协调。3.3其他与会人员进行会议发言。3.4例会主持人对会议进行总结。并对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论，对本周工程建设概况进行总结，并对下周监理工作做出具体部署。3.5每月最后一个例会，除以上会议内容以外，要求施工单位将本月的计划与实际完成进行对比，查找原因，落实责任，并将下月工程建设的安排列入该会议的议程。4工程例会落实4.1工程例会纪要是过去一周工程建设的集体检讨和全面总结，对在建工程具有指导意义。4.2监理单位及驻项目各专业人员在日常监理过程中，应把例会纪要所提出的施工、材料供应、投资控制以及各工种、各专业之间的协调问题作为监理的一项具体工作内容，并对各种问题的解决情况作监理记录，并在下次的例会上对上述问题的解决情况做出汇报。4.3总监理工程师或工地总监代表应督促各施工单位在工程建设中严格遵守工程例会对工程建设中发生的问题所做出的结论处理施工与其他矛盾，并要求施工人员于下次例会上，汇报上次例会纪要中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。施工图管理制度1目的施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重