2012年总体工作思路导读

2012年总体工作思路导读继续发扬“诚信、敬业、创新、完美”的企业精神；大力推广“优质、低价、方便、快捷”的品牌战略；抓住机遇，迎接挑战；紧盯指标、关注费用、实现收入增长两挂钩；开源节流、堵漏增效；引入竞争机制，巩固深化相对独立核算；理顺一线工作流程，强化机关工作职能；全力推进“一、二、三、四”工程；努力实现“保六争八、利润过千”的经营目标；实现公司的健康、稳定、可持续发展。一、关于继续发扬“诚信、敬业、创新、完美”的企业精神；二、大力推广“优质、低价、方便、快捷”的品牌战略的问题放在专题进行讲解。三、抓住机遇，迎接挑战（一）抓住机遇我们公司从2006年开始提出并进行经营转型(由通信工程为主转向以电力工程为主)到2009年才基本完成。标志是：一是，营业额从过去的通信工程占100%到现在的电力工程站90以上；二是，员工的专业比例由过去的通信专业为主到现在的电力专业为主；三是，资质由单一的通信二级到现在的电力二级、设计丙级、承装、修、试二级许可和清洗业务，专业范围更广；四是，企业的知名度，有联通、广电、移动、电信等电信企业转向了供电企业、供电公司和大中工业用户；五是，我们的努力和发展方向更加明确，前景更加广阔，可持续发展力更足。以电力工程为中心的相关多元化发展方向。实现公司的可持续发展；企业解决了发可持续展问题，在这个企业的员工也解决了可持续展问题。企业的发展方向明确了,员工的努力方向和奋斗方向也明确了,这个问题无论是对我们公司还是每一个员工来说都非常重要.六是，企业的产品由单一到相关多元化，过去我们的产品是通信工程施工，主业单一；现在：一是，公司架构上看，四个分公司，三个子公司；二是，产品类别上，各种电力电缆敷设，电力管道建设。设备安装，预防性、交接性试验，设备清洗等送、变配电、节能技术的推广与应用，石英玻璃产品到开发与销售等专业。三是电压等级上，从400V，到10KV，到110KV，到220KV；七是、通信市场协议额小，每年在四五百万，而且利润率低，现在，电力市场协议额大，每年少说也要四五千万元，而且，利润率高；2012年经营指标（单位万元）序号公司名称收入指标利润指标1工程公司32003602设计公司19002203驻外公司20002254技术公司16001805惠业清洗3001006欧仑节能2000225合计：110001310八是，地点由单一的廊坊进入京、津地区。九是，供电公司的机制改革，撤销各县农电公司，但是，信息联系要加强，光缆施工的机遇带来机遇，我们轻车熟路，驾轻就熟，而且已经完成大半。以上几点就是我们的机遇，能给我们带来“一个亿”左右到工程收入。（二）迎接挑战一是，市场开发力度小，竞争激烈。廊坊及周边的电力市场每年几十个亿的产值，我们提出的“保六、争八”的经营指标，在公司发展史上是新高，但是，以后哪？即便是这样还困难重重，2011年的保三，仅仅完成2700多万，完成90%；二是，人才的不适应。新手多，年轻员工多，入职不足一年的员工占19%；饱食终日无所用心的多，专业人才少，管理精英少；截止到目前，公司没有一个工程师，更不要说高工了，我们办理资质所需的专业人员的职称，靠借和租用，实际工作中和具体到每一个工程上，也需要许多专业人才来完成，我们大多是明知不可为而为之，勉为其难，三是，任职时间短、缺编严重、经验不足，管理跟不上.1、公司主管以上的人员任现职情况：分公司、子公司正职：应有7人，现有3人（靳、杜、魏）。缺4人，其中代理2人（宝强、建立），兼职1人（子龙），主管副总：按每个子公司、分公司编制1人考虑，应有7人。实际现有4人（春欣、志文、国柱、子龙、）工程公司、设计公司、节能公司只有一个领导，没有形成人才到梯次搭配，部门正职：公司四个职能部门正职，其余子公司、分公司的部门正职缺编严重，应有16个部门正职，实际只有10人缺编6人，缺编到37%2.员工情况小于30岁的58人，占59%入职2年一下的员工68人，67%；电力专业41人，占41%，四是，学习氛围不强、学习空气不浓厚。员工中大多对前途茫然，不求上进，饱食终日无所用心，得过且过；不看书，看电影，不学技术玩游戏，等、靠、观望到大有人在。宋真宗的《劝学篇》当家不用买良田，书中自有千钟粟；安居不用架高堂，书中自有黄金屋；娶妻莫恨无良媒，书中自有颜如玉；出门莫恨无人随，书中车马多如簇；男儿若遂平生志。五经勤向窗前读。四书指的《大学》《中庸》、《论语》、《孟子》；五经指的是《易》、《书》、《诗》、《礼》、《春秋》这五部典籍。五是、任务大、员工成分新，管理成分也新；管理经验不足，计划难免不周密，忙中出错的机会多，挂一漏万的可能性大；去年公司到营业指标才完成2700多万元。今年要完成过亿的产值，资金回收要超过6000万元；去年：工程1144；设计177；技术261；驻外436；惠业68；今年：工程3288；设计1806；技术1627；驻外2053；惠业300倍数：工程2.8；设计10.2；技术6.23；驻外4.7；惠业4.4六是，基层员工到忠诚度普遍偏低。只抱怨工资低，不知道自己业务水平差，工作能力低，（交换的观念）七是，公司要发展需要大量的高素质人才充实到重要的关键岗位，我们在用人上不是讲究，而是将就。很多岗位都是勉为其难。八是、我们公司的体制上，2012年我们公司要实行“总裁领导下的各分公司、子公司总经理分工负责制”，这个体制将作为一个长效机制贯彻下去，但是在企业文化上，在规章制度上，管理的模式和方法上，分公司、子公司的又没有特有的东西，公司的文件如果得不到100%的贯彻执行，公司势必会在管理上出现一段时间的问题。执行力=态度+能力+行动九是，在培养接班人上，我们面临的挑战更大。四个分公司（工程、技术、设计、驻外）只有三个分公司正职三个副职；三个子公司（光电、节能、清洗）只有一个正职二个兼职青黄不接、没有形成人才搭配是一个严峻的现实。全体员工要要认真考虑这个问题，人力要公开、公平、公正地处理好这个问题：一是想不想；二是能不能；三是努力不努力；我希望你们站在公司发展的大局和高度来考虑这个问题，这即是你个人的问题也是公司发展的问题，也是我的问题，“世界是你们的也是我们的，但是，归根结底是你们的，你们好像早晨八、九点钟的太阳，希望寄托在你们身上”。四、紧盯指标、关注费用、实现收入增长两挂钩；（一）紧盯指标（协议额、完成额、应收款）2012年我们制定的是“保六、争八、利润过千”的经营指标。不同于往年的是，今年的指标更科学，更具体，更切实可行。所谓科学。是去年的指标拍脑瓜的成分大一些，比如给驻外机构定的指标都是500万元；所谓具体。是今年的指标做了“指标任务双落实”即任务来源和任务承担都落实来；（一月份到经营、管理分析要告诉员工）所谓切实。可行，是说现在就看到曙光，比2011年的指标更能实现。这有利于我们区分重点和照顾难点。(二）关注费用2012年要求分公司、子公司到总经理，部门经理甚至每一个员工都要关注费用即支出情况。2010年管理费用是584.22万元，其中工资奖金数174万元：2011年管理费用开支是585.75万元，其中工资奖金数264万元：增长51.7%2012年管理费用开支是600万元，其中工资奖金数433：增长额为64%；收入增长翻一番，工资增长64%，总数要控制在去年到水平，要有大量到工作要做。控制费用到任务非常重，非常艰难。收入增长两挂钩一挂钩是，营业收入的增长和利润增长挂钩。不能市场额度上来了，没有严格控制成本支出和浪费，没有控制管理费用开支，没有应收账款，企业的利润和利润率反倒下来了，一定要做到：在利润增长的同时要保证利润也要同步同比例增长；降低成本（施工费，材料费，管理费）二挂钩是，利润增长和员工的收入增长挂钩。公司的经营活动的最终结果一定是要挣钱而且也一定要让员工得到实惠，得到利益；加大年终奖金额度，给员工实惠；2011年告诉的年终奖金是2012年公司总的年终奖金将高达180万元左右。2011年收入十万元以上的员工有个2012年将出现多位收入十万元以上的员工五、开源节流、堵漏增效；开源是指改变观念，动员一切力量开发市场，发挥好市场的龙头作用，把依托市场，依赖市场的观念深入人心，开源是前提，堵漏是手段。虽然要省钱，要节流，但钱是挣出来的不是省出来的，没有开源，节流没有意义，只有大力开源，想千方设百计的扩大市场份额，再研究如何节流，研究如何堵塞漏洞，节流才具体，才有针对性。2012年财务要认真总结和大力推广“信和工程的经验”抓好节流、堵漏工作，省下的都是利润，提高公司的利润率和利润额是我们的共同的心愿和财务的中心任务，“财务工作是公司业务的重要内容，要全面参与公司的经营管理，要以资金管理为中心、成本管理为基础、利润管理为重点的要求来辅助经营决策，确保预期收益。”六、引入竞争机制，巩固深化相对独立核算；自2005年公司实行‘相对独立核算’模式以来，公司各一线部门在公司确定的经营指标的指导下，有过去的‘只干不算、到现在的不仅要干还要算’。通过该管理模式的实施，公司在管理上取得了以下几个显著的进步。一是，各部门经理无论在管理思路和方法上还是管理水平上都有了一个巨大的进步；二是，为公司更加科学合理的制定各部门经营指标、确定经营成果、考核部门管理水平上提供了科学的依据；三是，提高了公司的经营业绩，节约了成本、增加了公司利润。今年我们要继续巩固深化；分公司、子公司和部门相结合的核算考（测）评机制.即集团公司考评到分公司、子公司；分公司、子公司考评到部门；我们的外部竞争非常残酷，已经达到白热化的程度。外部的竞争激烈，内部却四平八稳，肯定不行，所以要把外部的竞争引入到内部来；关于我们的相对独立核算机制，从2006年我们就实行，经过四、五年的推广和试验，越来越深入人心。2012年；分公司、子公司和部门相结合的核算考（测）评机制要体现以下几个特点：一是，分公司、子公司和部门相结合；二是，营业指标和利润指标结合；三是，营业指标和管理指标结合；四是，公司收入和个人收入挂钩。2012年的“比而不争”主要是分公司、子公司比完成任务数、利润贡献数、个人收入数；比谁的干劲大，比谁的贡献多，比谁的收入高，比谁的方法活，比谁能举贤荐能、培养新人。七、理顺一线工作流程，强化机关工作职能，什么时候该干什么？谁来干？干到什么标准？我们的员工甚至部门经理不是十分清楚，走一步，看半步，有的连半步都不看，对工程内容、质量规范、工期要求、视而不见、冲耳不闻，经常打糊涂仗。（一）关于工程方面的文件1、关于评选优质工程到、2、关于集中、统一采购的3、工程项目阶段划分的4、关于大型工程项目部制5、关于专线和非专线用户验收工作流程6、关于工期问题的一系列文件（创新奖、培训、应用、检查）（二）机关职能部门的文件机关的六大职能（指导、管理、服务、协调、监督和保卫），去年进行过一次讨论，效果不明显，今年还要接着搞。检查、评比、宣传、推广.八、全力推进“一、二、三、四”工程；一、坚持一个方向坚持以电力工程为主业的企业多元化发展方向。二、解决两个矛盾1、供电工程市场大与公司市场开发能力小的矛盾，多触角、全方位寻找市场。这里主要确保2012年到任务完成和2013年到市场问题。2、人力资源的现状不适应公司发展需要的矛盾，早计划、加强培训抓落实。没有计划、培训少，落实不到位三、通过三个措施实现三个转变1、通过政策分工和激励机制，把外部市场转换成分公司、子公司业绩。已经实现！2、通过相对独立核算机制，把分公司、子公司绩效转换成部门业绩。每个部门都要做到紧盯指标进而关注费用。正在实施！3、通过奖金的分配机制，把部门业绩转化成个人收入。记在心里、落实到行动上四、四个强化1、强化以人为本的人才观，选拔、培养大批和企业同生死共患难的人才。21个主管以上的人员是第一批人才，岗位缺编2、强化以中层干部管理和队伍建设为重点。火车跑的快，全凭车头带，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。3、强化职能部门的管理职能。4、强化“各尽所能、按劳取酬、多劳多得、奖罚分明”的分配模式。相对独立核算模