工程合同总体策划

合同总体策划机电专业一级建造师继续教育培训内容合同体系合同总体策划业主的合同策划承包商的合同策划内容合同体系合同总体策划业主的合同策划承包商的合同策划项目全寿命周期中的合同关系建设项目全寿命周期阶段合同种类合同主体决策阶段咨询合同、土地征用与拆迁合同、土地使用权出让及转让合同、贷款合同等业主、咨询公司、政府、土地转让方、银行实施阶段勘查合同、设计合同、招标代理委托合同、材料设备采购合同、施工合同、装饰合同、担保合同、保险合同、技术开发合同、贷款合同等业主、勘查单位、设计单位、招标代理机构、供应商、承包商、担保方、保险公司、银行、科研院等运营阶段供用水、电、气合同，房屋销售合同、房屋出租合同、运营管理合同、物业管理合同、保修合同、拆除合同等。业主、供电、水、气单位、用户、物业公司等项目全寿命周期中涉及的合同主体及种类业主政府承包商供应商用户保险公司科技机构银行勘察单位物管公司设计单位咨询公司业主的项目全寿命周期的合同主体项目业主的主要合同关系图业主承包商咨询合同贷款合同勘察/设计合同监理委托合同采购供应合同工程保险合同材料设备运输合同科技开发合同材料设备采购合同流动资金贷款合同保险合同仓储保管合同设备租赁合同工程分包合同国际工程承包合同FIDIC运输合同开发商土地征用与出让(成批/宗地)合同拆迁安置及拆迁承包合同供用水/电/气等合同房屋租赁与销售合同工程施工承包合同如果变成工程建设中的合同关系代理销售合同物业管理合同项目全寿命周期不同参与方服务时间及目标分析建设意图的产生项目决策项目动用项目废除和拆迁设计准备设计招投标施工保修期决策阶段实施阶段运营阶段动用准备项目参与方服务时间及目标投资者项目财务状况及盈利能力、设施用户满足程度等运营方物业经营规范控制，经营的成本和利润，在时间上向决策阶段和实施阶段延伸开发管理方环境调查和分析、项目定义项目管理者实施阶段投资、进度、质量规范和控制，在时间上向决策阶段延伸物业管理方通过财务管理、空间管理、用户管理及运行管理，使物业价值和使用价值增值，在时间上向决策阶段和实施阶段延伸建筑师建筑功能、造型、空间分配确定专业设计师结构、设备材料设计的安全性、可靠性、先进性承包商施工过程成本、进度、质量规划和控制，获取利润供货商材料和设备供应成本、进度、质量规划和控制，获取利润开发商项目决策和实施管理，建造投资、进度、质量目标的实施施工合同全寿命周期阶段及主要里程碑事件合同有效期合同工期维修期投标有效期合同终止维修结束竣工开工签订合同中标定标评标开标投标截止准备投标文件发放招标文件资格预审招标公告合同招标投标阶段合同履行阶段合同全寿命周期合同谈判阶段现场勘察招标文件编制工程项目合同策略与合同体系的关系（1）业主的主要合同关系（2）承包商的主要合同关系内容合同体系合同总体策划业主的合同策划承包商的合同策划合同总体策划的概念合同总体策划是站在项目业主或咨询公司角度，在项目实施前对整个项目合同方案预先作出科学合理的安排和设计，以确保整个项目在不同阶段、不同合同主体之间、众多合同中顺利履行，从而实现项目的总体目标和效益。对于业主的合同策划，承包商常常必须执行或服从。但承包商也有自己的合同策划问题。合同总体策划的内容主要内容承发包模式的策划合同种类及合同条件选择合同主要条款和合同管理模式策划工程项目各相关合同的协调合同总体策划的重要性1．合同总体策划决定了项目的组织结构及管理体制，决定合同各方责任、权利和义务的划分。2．合同总体策划是起草招标文件和合同文件的依据。策划的结果具体地通过合同文件体现出来。3．通过合同总体策划摆正各方面的重大关系，防止由于这些关系的不协调造成工作上的障碍或造成重大的损失。4．无论对于业主还是承包商，正确的合同总体策划能够保证各个合同的顺利实施和相互协调，减少矛盾和争端，并顺利实现工程项目的整体目标。合同总体策划的依据项目特征业主期望及能力承包商项目所处的环境工程项目方面项目的类型、总目标、项目的范围和分解结构，工程规模、特点、技术复杂程度，工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，风险程度，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。合同总体策划的依据业主方面业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。合同总体策划的依据承包商方面过去有同类工程经验承包商的能力、资信、企业规模，目前经营状况，、企业经营战略、长期动机，承包商承受和抵御风险的能力等。合同总体策划的依据项目所处环境工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包方式和交易习惯），工程惯例等。合同总体策划的依据体现工程项目的实施战略、企业战略体现合同自愿、公平、公正充分发挥各方积极性和创造性，确保提高效率正确处理好业主与承包商之间的合同关系，业主在合同策划时，应充分体现理性和原则合同总体策划的要求合同总体策划的过程（1）研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。确定项目总的管理模式。（2）确定合同的总体原则和目标。（3）合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，按照策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。（4）对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出履行合同的措施。在合同策划中有时要采用各种预测、决策方法，风险分析方法，技术经济分析方法。在开始准备每一个合同招标和准备签订每一份合同时都应对合同策划再作一次评价。在项目的开始阶段，业主必须就如下合同问题做出决策：1．承发包模式的策划，即将整个项目工作分解成几个独立的合同；各合同的工程范围；合同的承发包模式决定了工程项目的合同体系。2．合同所采取的委托方式和承包方式。3．合同类型和合同条件选择。4．合同的主要条款和管理模式的策划。5.项目相关的各个合同在内容、时间、组织、技术上的协调等。6.合同签订与实施中的重大问题。合同总体策划应考虑的问题内容合同体系合同总体策划业主的合同策划承包商的合同策划业主的合同策划1.项目WBS分解2.发包模式的选择3.招标方式的选择4.合同类型的选择5.合同重要条款的确定6.项目相关的各个合同在内容、时间、组织、技术上的协调等。1.WBS与合同体系策划WBS是合同体系策划的基础工作。不同目的划分的WBS详细程度不同、层级不同。合同体系策划的基础工作——WBS项目分解结构:工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure，简称WBS）根据项目管理工作需要，进行不同层次的分解，以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的产品/设施，也称为工作包。项目结构分解WBS成本分解结构CBS项目发包结构PPS项目进度计划PS项目结构分解示例第1级工程项目策划和决策阶段工程项目准备阶段工程项目实施阶段工程项目竣工验收和总结评价阶段第2级工程项目选定工程项目决策工程设计工程招标工程实施工程验收和移交第3级项目投资机会研究项目建议书辅助研究(专题研究)可行性研究项目评估及决策方案设计初步设计技术设计施工图设计设计(方案)招标或竞赛监理招标施工招标主要材料设备招标施工准备施工监理主要材料、设备采购竣工验收运营及培训质量保修某市地铁一号线项目全寿命周期管理工作的3级分解某市地铁一号线项目的WBS分解结构示例第1级某市地铁一号线项目××站单项工程的3级分解第2级场地准备地下结构地上结构室内设施设备陈设品市政、园林绿化第3级平整场地场地拆除和迁移场地土石方工程污染场地的治理地基及地基处理基础地下室改建扩建工程楼面工程屋面工程防腐隔热保温工程外部围护及装修楼梯及其装饰装修室内装饰装修厨房卫生间设施其它室内设施运输设备给排水燃气设施采暖通风空调设施消防设施建筑电气设施设备陈设品道路工程市政管网工程绿化工程园林景观工程其它室外工程从工程项目的采购管理来看，项目立项时，可能只有项目全过程管理工作的WBS分解；到项目可行性研究阶段，就会有项目WBS第1-3级分解，以完成采购规划和采购计划的编制；到项目初步设计结束，会形成整个项目的WBS分解结构，以完成采购计划的修订；到项目施工阶段，WBS分解到最底层工作包的活动/施工工序，以完成采购跟踪和合同履行。某市地铁一号线项目的WBS分解结构示例100000001100000012000000--------------112000001110000011210000-------1123000011220000-------112330001123200011231000电话电脑用户灰白色Pentium318000元属性对象房间楼层单项工程单项工程组大型房屋建设项目2.发包方式的选择平行发包总包：DB、EPC、DBB等管理承包：CM、PM、各类ＰＭＣ模式等其他模式：DM模式、Partnering模式、BOT及其衍生模式英国一民用机场建设项目采用的三种项目管理模式业主项目经理设计方管理承包商施工承包施工承包施工承包侯机大楼管理承包模式施工总承包商自己施工分包商跑道传统模式设计－建造模式D-B承包商设计分包施工分包外部停车库项目不同部分使用不同的项目管理模式3.招标方式的选择公开招标邀请招标议标公开招标公开招标方式，招标单位有较大的选择余地，可在众多的投标单位之间选择报价合理、工期短、信誉良好的承包商，但由于参与竞争的承包商可能很多，增加了资格预审和评标的工作量，也使招标费用支出较多。邀请招标方式适用于以下情况：（1）在特殊情况下，工程规模大，招标单位认为中、小型施工企业不可能胜任，因而选定几家大公司参加投标。（2）工程复杂、专业性强，招标单位认为只有某些企业才能承担。（3）工程规模小，为节约招标开支没有必要公开招标。（4）公开招标后，无人投标，招标单位只好邀请少数单位投标。（5）由于工期紧迫或保密的要求等原因而不宜公开招标的工程。邀请的投标单位一般5～10家，不能少于3家。邀请招标议标议标通常适用于以下情况：（1）工程的性质特殊，内容复杂，发包时尚不能清楚详尽地确定其中若干技术细节和近似的工程量。（2）采用某种新技术，需施工单位从设计阶段就开始参加合作。（3）公开招标或邀请招标未能产生中标单位。（4）工程规模不大，工期紧张，需边设计边施工等。这种招标方式易于处理一些问题，使双方紧密配合，但竞争性差，可能会使承包价格偏高。因此，无特殊情况，为规范建筑市场行为，应严格限制议标方式。4.合同种类的选择单价合同固定总价合同成本补偿合同工程合同类型的选择单价合同风险分担：承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价（主要为单价）的正确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。例如FIDIC施工合同，业主给出的工程量表中的工程量是参考数字，而实际合同价款按实际完成的工程量和承包商所报的单价计算。虽然在投标报价、评标、签订合同中，人们常常注重合同总价格，但在工程款结算中单价优先，所以单价是不能错的。对于投标书中明显的数字计算的错误，业主有权先作修改再评标。固定总价合同的适用范围：①工程范围必须清楚明确，报价的工程量应准确而不是估计数字，对此承包商必须认真复核。②工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。③工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理。④工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。⑤工程投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划。⑥合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。固定总价合同