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企业沙盘模拟对抗本课程定位知识宽度实践性管理层次ABCDEFGHA点：专-理-低低层次专家B点：专-理-高学术专家C点：宽-理-低低层次杂家D点：宽-理-高学术权威E点：专-实-低低层职能人员F点：专-实-高高层职能经理G点：宽-实-低小企业经理H点：宽-实-高高层经营管理者时代要求高校的培养目标是具有H点知识结构的人才。言传性知识意会性知识知识立方体孙子曰“守则不足，攻则有余”古语曰：“先心敌心以知敌，敌后我意而意我”课程内容安排二三四一五六组织准备工作模拟企业概况课程介绍企业运营规则介绍第0年模拟训练总结分析评价（课后进行）沙盘的由来！！！沙盘实战模拟训练课程源自军事上高级将领作战前的沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演跨越了通过实兵军演检验的巨大成本障碍和时空限制，在重大战争战役中得到普遍运用，其实演效果尤其在“二战”中发挥到了极致。一、课程介绍--沙盘模拟培训的优点!沙盘模拟培训特有的互动性、趣味性、竞争性特点，能够最大限度的调动学员的学习兴趣，使学员在培训中处于高度兴奋状态，充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学内容形成深度记忆，并能够将学到的管理思路和方法在实际工作中很快实践与运用。在沙盘模拟培训中学员得到的不再是空洞乏味的概念、理论，而是极其宝贵的实践经验和深层次的领会与感悟。一、课程介绍--沙盘模拟培训在国内外的现状沙盘模拟训练课程是从上世纪五十年代由军事沙盘推演演化而成，是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层管理人员经营管理能力培训的首选课程。接受过沙盘模拟训练的中国优秀企业也已超过7000家；北大、清华、浙大、人大、上海交大等18所高等院校相继将系列沙盘模拟培训课程纳入其MBA、EMBA及中高层经理在职培训的教学之中。一、课程介绍--企业模拟沙盘培训效果对企业决策者:提高决策者的战略思考能力、决策能力，提升决策者对企业各部门运做的掌控能力，提高企业经营的整体效率。对职业经理人:通过沙盘模拟培训的实际演练，深刻认识企业运行的竞争态势，使原有的理论知识与管理实践更好的融汇贯通，对今后的经营管理有重要的指导意义。对部门经理：打破部门界限，树立全局意识。充分认识企业经营的本质，对企业整体经营状况形成完整的认识，学会从高层管理者和决策者角度思考问题，增进部门间沟通与合作。对一般员工：身临其境运做企业，体会市场竞争的精彩与残酷，训练员工专向技能，提高工作效率，提升员工素质，增强团队意识和企业凝聚力。一、课程介绍--企业沙盘模拟对抗课程特点:体验：在快乐中学习，体验本身就是一种价值。认识：在参与中学习，由转变认知模式到转变态度，直至改善行为。反思：在错误中学习，发现优势和不足，调整方向和速度。应用：练中学，学后用，学员对培训内容具有很好的“长期保存效果”。与传统的学历教育、理论讲授、互动游戏、案例分析、电脑模拟等培训方式截然不同，沙盘模拟训练运用形象直观的沙盘教具，融入市场变数，全真模拟企业运营过程，集角色扮演，自创案例，讲师点评于一体，培养学员在变化多端的经营环境里，如何面对众多竞争对手，正确制定企业的决策，及时修正错误达到企业战略目标的能力。沙盘模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他课堂教学形式难以比拟的。您可以选择六年的时间去摸索,也可以选择二天的时间来体验!一、课程介绍--1亿元的资产，您和9个伙伴组成的模拟企业面对的是：I.一个5亿的市场，II.6个区域市场，III.9个竞争对手企业，IV.6年的时间……每一个团队任务一、课程介绍--盘模拟关键流程公司的组建公司目标和使命明确的角色分工总经理：财务部经理：生产部经理：销售部经理：研发部经理：由总经理宣讲公司使命第一步组建模拟公司一、课程介绍--找出对公司生存、发展前景具有较大影响的潜在因素。发现环境中蕴藏着的有利机会和主要威胁。第二步经营环境分析盘模拟关键流程一、课程介绍--各公司总经理组织召开经营会议，根据自己对未来市场预测和市场调研，本着长期价值最大化的原则，制定、调整竞争战略，战略内容包括：公司战略（大战略框架），投资战略，新市场进入战略，竞争举措。第三步召开经营会议盘模拟关键流程一、课程介绍--依据公司战略安排，作出本期经营决策，制定各项营销目标和市场开发计划。第四步制定竞争策略一、课程介绍--各职能部门经理通过对经营的实质性参与，加深对经营的理解，树立起为未来负责的发展观，重新构建经营思路，使管理有效性得到提高。第五步职能经理发言盘模拟关键流程一、课程介绍--通过密集的团队沟通，充分体验交流，系统了解内部价值链的关系，打破狭隘的部门分割，增强全局意识。深刻体验建设积极向上的团队文化的重要性。第六步部门沟通交流盘模拟关键流程一、课程介绍--自己动手填报销售报表，盘点经营业绩，进行数据分析，通过数字化管理，提高经营的科学性和准确性，理解经营结果和经营行为的逻辑关系。第七步年度财务结算盘模拟关键流程一、课程介绍--总经理进行工作述职，认真反思本期各个经营环节的管理工作和策略安排，以及团队协作和计划执行的情况。总结经验，吸取教训，改进经营模式，提高对市场竞争的把握和对公司系统运营的认识。第八步经营业绩汇报盘模拟关键流程一、课程介绍--根据各公司期末经营状况，讲师对各公司经营中的成败因素深入剖析，提出指导性的改进意见，并针对本期存在的共性问题，进行高屋建瓴的案例分析与讲解，使以往存在的经营误区得以暴露，经营思路得到梳理与更新，提高了洞察市场、分析市场和实际的营销能力。第九步讲师分析点评盘模拟关键流程一、课程介绍--该模拟课程的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，此课程将把参加训练的学员分成6组，每组5-7人，每组各代表不同的一个虚拟公司公司，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（CEO、CFO、市场总监、生产总监等）。六个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业（其它学员小组）的激烈竞争中，将企业向前推进、发展了。在这个课程中，学员们必须做出众多的决策。例如新产品的开发、生产设施的改造、新市场中销售潜能的开发等等。每个独立的决策似乎容易做出，然而当它们综合在一起时，许多不同的选择方案自然产生。课程简介一、课程介绍--整体战略方面评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略预测市场趋势、调整既定战略产品研发方面产品研发决策必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定生产方面选择获取生产能力的方式（购买或租赁）设备更新与生产线改良全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能库存管理及产销配合必要时选择清偿生产能力的方式课程内容一、课程介绍--市场营销与销售方面市场开发决策新产品开发、产品组合与市场定位决策模拟在市场中短兵相接的竞标过程刺探同行敌情，抢攻市场建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策财务方面制定投资计划，评估应收账款金额与回收期预估长、短期资金需求，寻求资金来源掌握资金来源与用途，妥善控制成本洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金课程内容一、课程介绍--分析财务报表、掌握报表重点与数据含义运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策如何以有限资金转亏为盈、创造高利润编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益团队协作与沟通方面实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调培养不同部门人员的共同价值观与经营理念建立以整体利益为导向的组织课程内容一、课程介绍--二、模拟企业概况公司发展与股东期望本企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层——投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。扩大生产规模,采用现代化生产手段,获取更多的利润。三、组织准备工作人员分组与组织定位小组成员CEO—首席执行官ChiefExecutiveOfficer(组长)CFO—首席财务官ChiefFinanceOfficer(制表人)CMO—市场总监ChiefMarketingOfficer(竟单人)COO—首席运营官ChiefOperationOfficer(生产管理)CIO—首席信息官ChiefInformationOfficer(必设)CHO—首席人力资源官ChiefHumanresourceOfficer(可不设)CTO—首席技术官ChiefTechnologyOfficer(可不设)CGO—首席沟通官ChiefGroupOfficer(可不设)助理/出纳(必设)三、组织准备工作人员分组与组织定位小组成员关系四、企业运营规则介绍（一）职能定位及座位安排（二）初始状态设定（三）企业运营规则（一）组织职能定位及座位安排CMOCEOCOOCIOCFO（二）初始状态设定1个资金R4R1R3R2原料(供应商)原料订单P1产品/在制品P2P3P4M借款20（二）初始状态设定一生产中心厂房32M设备价值10MP1产成品8M(4个)P1产品2Q1Q3Q2Q1Q3Q2Q1Q2Q1Q3QP1产品P1产品P1产品P1在制品8M(4个)（二）初始状态设定一物流中心R1原料4M(4个)R1订单(2个)（二）初始状态设定一财务中心长期贷款40M现金20M应收账款18M2020金额销售收入+36直接成本-14毛利=22综合费用-9折旧前利润=13折旧-5支付利息前利润=8财务收入/支出+/-2额外收入/支出+/-税前利润=6所得税-2净利润=4资产金额负债+权益金额现金+20长期负债+40应收款+18短期负债+0在制品+8应付款+0成品+8应交税+2原料+4一年到期的长贷+0流动资产合计=58负债合计=42固定资产权益土地和建筑+32股东资本+45机器和设备+10利润留存+9在建工程+0年度净利+4固定资产合计=42所有者权益合计=58总资产=100负债+权益=100利润表资产负债表单位：百万单位：百万企业目前的财务状况及经营成果（二）初始状态设定一报表（二）初始状态设定一营销与规划中心已取得P1生产资格已拥有本地市场第一年第二年第三年第四年下一年可进入该市场国际本地区域亚洲国内（三）企业运营规则1、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场。市场开拓费用持续时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年（三）企业运营规则2、销售会议与订单争取每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按顺序选择订单。第一年以投入广告最多的企业先挑选定单，若有多家企业的广告投入相同，先调解否则通过招标方式选择订单。以后各年由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择任意（P1-P4）产品的订单；其他企业则按在该市场的广告投入量的多少，依次选择订单；第一年只能在此填入广告数，由CMO拿着相应的代金币进行竟单4P１8M/个=32M帐期：2Q本地市场2P１8.5M/个=17M帐期：4Q本地市场3P１7.6M/个=23M帐期：4Q本地市场2P１9M/个=18M帐期：1Q本地市场注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。产品广告定单总额数量900014000P1P2P32P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P35P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P31P4第一年--C组（本地）第一年--A组