分包合同管理

1项目部劳务分包管理关键关键关键关键词词词词：：：：分包管理分包管理分包管理分包管理、、、、合同谈判合同谈判合同谈判合同谈判、、、、合同评审合同评审合同评审合同评审、、、、合同执行合同执行合同执行合同执行由于建筑业属劳动密集型行业，目前，大多数施工企业承揽的工程项目施工主要是由劳务分包方来完成的，在竞争激烈、利润微薄的大环境下，企业如何生存、如何选择和管理好劳务队伍，为企业带来较好的经济效益，取得与分包方利益共赢局面是我们每个项目管理者都应该认真思考的问题。对劳务分包方的管理主要体现在合同管理上，分包合同管理从劳务合同的招标开始至劳务合同的终结，主要的管理流程是：劳务合同招标→合同谈判→合同起草→合同评审→合同签订成立→合同执行及检查→合同终结。本文主要从这向个方面分别加以论述。一、劳务合同招标项目部大多数劳务招标均采用议标的招标方式。在劳务招标过程中，建议采用分项目单价分包的形式，在招标文件中明确分包方的工作内容、对分包方的能力及资格要求，工程的质量和技术要求、验收标准、工期、材料及周转料的供应方式（建议主要材料采取甲供方式）、价款的结算方式等等，并将合同的主要条款在招标文件中写明。同一个工程项目参加投标的单位不应少于三家，以利于增加竞争力，降低工程造价。2二、合同谈判劳务合同的谈判主要是针对工程的分包价格进行的谈判，因此，在合同谈判之前，应做好以下工作：1、应了解工程所在地的材料到场价、机械设备的租赁价格、劳动力市场价格。2、参考工程的预算定额、劳动定额核算出分包价格。3、了解相同或类似分包工程项目的市场价及所包含的工作内容，结合核算出的分包价确定一个较合理的标底，在合同谈判时做到心中有数。招标小组根据投标分包方的报价情况，从中选择出满足招标文件要求、信誉好、报价低的分包方进行谈判，最大限度降低分包价。价格谈判时单价的确定原则：工程数量较大的、容易施工且技术含量低的、参与投标单位多的工程项目单价可适当降低，竞争小、施工难度大、数量少且总价值小、工期紧、施工风险大、专业性强的工程项目，单价可适当提高。分包价并不是压的越低越好，应是合理的低价中标，价格低于分包方的成本价，在施工过程中发生纠纷的机会就越大，对分包方的管理难度也大。在合同谈判时除了对分包价格进行谈判外，还应明确施工项目的工作内容、工作量（有多家分包方同时施工时还应明确每家的工作量和工序的衔接部位）、甲乙双方的职责、各自的承诺、履约金的交纳数额，有甲供料的，应将供应材料的名称、供应地点、材料单价等明确。谈判时做好记录，合同谈判完成后及时起草分包合同。3合同中应将谈判时约定的事项写清楚，不要留活口，防止发生纠纷。另外还应写明劳务费用的结算条件，支付时间、安全责任、文明施工、工程保修期、违约责任等。三、合同评审合同起草好后应先在召集主要部门进行合同评审，合同评审的目的是为了防范不必要的风险，减少合同纠纷，多一个人把关就会少一份风险。评审完后应立即与劳务分包签订劳务合同。项目部一定要做到先签合同后进场施工的原则（急、难、险的工程除外），未签合同就进场施工，在补签合同时，分包方往往报价较高，一但价格谈不拢，分包方就不退场，或索取较高的退场费用，给劳务分包方管理带来很大难度，且容易造成较大的经济损失。为保证合同的顺利执行，规范施工过程中对分包方的管理，建议对中标的分包方收取适当的履约保证（现金）担保。履约保证金收取比例为合同造价的5-10%，这一条应在合同中明确。四、合同执行合同的的执行是分包合同管理的核心工作内容，也是项目管理的薄弱环节，在合同执行过程中应注意以下问题：（（（（一一一一））））重视重视重视重视合同交底合同交底合同交底合同交底签订合同的目的是为了约束合同双方的责任和义务，确保合同的切实履行。大多数项目部不重视合同的交底，签订的合同书只是为结4算用，忽视了分包方施工过程的控制，施工现场的管理人员对合同内容不了解，对甲乙双方的责任不能明确区分，比如，有的项目部材料采购员不清楚那些材料是甲供，那些材料是非甲供；那些材料含在单价内，那些材料不含，该扣除的也没有扣除，难免会出现管理混乱的现象。因此，合同交底工作是一个非常重要的管理环节，具体由合同主办部门组织实施，项目部全体施工人员参与，并定期组织学习，加深印象。交底时，必须对合同的主要条款、双方责任、权利义务、违约责任进行详细解释，使项目部全体人员在施工过程中能严格按合同进行监督和管理，做到现场施工有序可控，分清责任，减少合同纠纷。（（（（二二二二））））做好施工过程中的管理记录做好施工过程中的管理记录做好施工过程中的管理记录做好施工过程中的管理记录由于工程在实施过程中，难免会发生一些无法预料的变化，导致合同条件的改变，如：工期的提前，非乙方原因的误工、机械停滞、拆迁的影响、地质条件的变化、工程内容的变更等等。这些事件的发生会引起劳务方提出变更合同费用的要求，地质条件的变化、工程内容的变更等，是可以向业主提出变更合同费用的，因此，我们对分包方变更费用的主张也可以进行酌情考虑，这就要求我们现场管理人员随时做好施工中分包方的施工记录,如完成的工程量、消耗的资源（人、材、机）、质量验收情况等，并将分包方上报的资料进行认真核实，为谈判分包价做好准备资料。但有些事件的发生，如业主要求的工期提前也就是常说的赶工、窝工、机械停滞等事件，业主是难以认可进行索赔的，尤其是需要大量劳动力的工程项目，比如既有线上在封闭点内施工的项目，通常每天需要的劳力在450—500人左右，5业主常常不能按计划给点施工，造成大量停工，分包方会向我们提出索赔要求，项目部在对此类事件的处理时，除了要在分包合同中做一些约定外，还要做好停工、停机械的相应记录。对合同、设计图或施工规范中规定应由分包方完成的工作内容，要有详细的施工记录，尤其是隐蔽工程，比如隧道工程中打锚杆的数量、喷射砼的厚度，如果没有按图施工，应有详细记录，并从结算中扣除，对不能满足施工质量要求的，应进行返工处理，并应承担相应的损失费用。因此，项目部在日常的管理中，应定期对现场带班人员的施工记录进行定期检查和收集。（（（（三三三三））））注重合同执行过程注重合同执行过程注重合同执行过程注重合同执行过程各职能部门各职能部门各职能部门各职能部门的的的的间的相互间的相互间的相互间的相互沟通沟通沟通沟通。。。。对没有按设计施工的，现场检查人员要及时与结算人员沟通，超合同供应的材料也要与结算人员沟通，并从劳务费用中扣除。（（（（四四四四））））对原合同中没有明确的内容要及时签订补充协议对原合同中没有明确的内容要及时签订补充协议对原合同中没有明确的内容要及时签订补充协议对原合同中没有明确的内容要及时签订补充协议（（（（五五五五））））合同结算合同结算合同结算合同结算及及及及支付支付支付支付1、结算资料收集及确认（1）、工程部按分包方完成的工作量提供当期已完工程数量、已完变更工程数量，并对已结算工程数量建立台帐及时汇总。（2）、物设部提供工程分包承包人供应的材料、设备、机械数量及单价，或提供依据合同超出合同约定内的供应数量。（3）、安质部提供合同中约定的安全质量违规处罚或评优奖励汇总并附原件，所有各部门提供的资料均应进行相关人员的签认，以保6证所提供的资料具有真实性、合理性。2、合同结算（1）、分包工程合同结算部门应严格按照合同约定，根据设计要求和实际完成的数量进行结算，当实际完成的工程量小于设计数量时，以实际施工数量结算；当实际完成的工程量大于设计数量时，以设计数量结算，并按劳务队伍和工程件名分别建立相应已完工程数量、变更数量、结算台帐。（2）、对含在分包单价内的由项目部采购、租赁、摊销的物资和机械由项目部物设部根据合同约定，按提供的数量进行扣除，并建立相应台帐。（3）、项目部分包合同结算必须按月进行，以保证项目部能及时分析项目成本。3、建立建全支付单会签制度支付单由分包合同主管部门汇总填写，完成后均必须经分包方负责人（非法人的，应有法人出具的法人委托书）、相关部门、人员、合同方进行及时签认，所有人员签认完成后由项目经理签发，送交财务进行拨款。五、合同的终结分包方完成合同约定的所有工作内容，项目部支付完分包工程款后，合同自行终止。六、结束语7对劳务分包方的管理，直接关系到项目的经营成果，管理过程需要各部门业务人员要加强责任心，相互配合、沟通，才能很好地履行合同，以确保项目的经济效益。以上就是本人的一点粗浅认识，不妥之处望大家批评指正。