美的集团

美的集团美的集团简介•创业于1968年•1980年，美的正式进入家电业；•1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，•拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台•是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。发展历程时间主要事件1968年何享健先生带领23人集资5000元在北窖创业1980年生产电风扇，进入家电行业1981年正式注册使用“美的”商标1985年开始制造空调1993年成立美的集团并进行内部股份制改造及成立电机公司和电饭煲公司1997年进行事业部制改造1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司，收购东芝万家乐进入空调压缩机领域1999年成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司2000年事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股2001年新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产及完成产权改革；磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链2002年冰箱公司成立2003年相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展2004年与东芝开利签署合作协议,先后收购荣事达、华凌,制冷产业实力全面提升2005年收购江苏春花；制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图2006年年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励2007年美的第一个海外基地在越南建成投产2008年4月收购江苏小天鹅,并与荣事达进行全面整合,建立完善的洗衣机产业链2009年美的电器公开增发1.89亿新股，募集资金近30亿元美的空调行业生命周期分析从图中的两条曲线可以看出空调行业一个明显的特征，就是严重的生产过剩。生产过剩将导致竞争的白热化，继而是空调行业利润水平的整体下降，事实也的确如此，例如美的空调尽管98年销售异常火爆，增长150%，但一个事实是，它的利润水平只有5%，空调销售已进入微利时代。历年来中国空调产销对照图对于空调行业的生产过剩，有两点需要注意•第一，现阶段的生产过剩是低水平的生产过剩，不是需求不足，而是供给过多。长期以来，由于空调价格比彩电价格高出许多，因而，人们普遍把它视为奢侈品，在同等收入水平、同等价格上，空调的需求大大滞后于对彩电、冰箱的需求，然而随着城乡居民收入水平的不断上升，而彩电、冰箱等家电拥有已达相当高的比例，但收入水平还未达到购房、买车的水平时，人们便把目光投向了空调。据《经济日报》消息，中国消费者协会在全国29省、区、市15项大件商品调查发现，有23.29%的人首选空调，其次才是住房21.31%，电脑14.77%。可见空调需求在未来将会有惊人增长，加上目前较低的拥有率，空调市场前景广阔，市场巨大。•第二，在空调需求以20%左右的速度高速增长的同时，空调产量却又以高得多的速度递增。与其他家电行业经历过的相似，空调行业内的重复建设也相当普遍，各省、市都有自己的“区域性名牌”，尽管多数产量不过10万台，但是需求蛋糕总是有限的，于是在一轮又一轮的价格战、服务战、品牌战中，一些实力不济的小企业陷入困境，空调行业内的资产重组势在必行。但是部分厂商陷入困境，空调生产过剩，并不能阻止未来空调需求的高速增长。•因此，可以得出结论，当前国内空调行业仍处于快速的成长期，需求以20%左右的速度增长，并延续至21世纪的头十年，2010年左右空调行业整体开始进入成熟期，届时，空调每百户拥有率将达到80台，从此进入一个相对漫长的成熟期，由于新技术的出现，也可能给届时的空调行业带来新机会，如同现在数字技术给彩电行业带来的机会一样.美的集团全球化趋势•2008年，是美的推动全球化重要一年，目标是树立全球化运作理念，以全球化视野，加快推动产权、业务、产品、品牌和人才全球化。•“十二五”期间，美的集团将全力冲刺销售收入2000亿元的目标。‘再造一个美的’，全球化是必经的途径。•2010年，成立了国际事业部作为美的制冷全球化运营的平台，以加快推动全球化进程的步伐。•预计到2015年，美的规划实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强，成为全球白色家电前三强的企业集团。产业全球化趋势给美的带来的影响•美的在加速全球化局部的过程中，需要借鉴国际先进经验，同时开利也在寻求更稳定和更具竞争力的产品制造平台，双方合作的潜在空间巨大。美的现在有与东芝开利的空调产业合作基础上，与开利寻求优势互补的合资合作，并以此作为全球化能力提升平台，借鉴国际品牌的技术，产品和全球化营销管理经验，将进一步优化美的制造系统的管理，丰富产品技术和制造技术，重构成本竞争优势，最终提升全球市场的产品和市场竟争力。•新的合资公司目标成为美的与开利双方稳定，长期的资本，产品，技术甚至品牌合作联盟平台，而美的将充分利用这一契机对接国际品牌制造，技术与管理，加快全球化进程。美的及开利均期望以此合作为契机，继续推动双方家用空调及商用空调业务在全球范围内的全方位深入合作。美的电器的竞争优势在战略定位上美的电器的是中国最具国际竞争力的消费类白色家电企业之一，公司主要业务涵盖家用及商用空调、压缩机、冰箱和洗衣机的生产与销售。目前已拥有中国最大、最完整的空调产业链，已形成整机和核心零部件压缩机双“超千万”产能，主要产品均已跻身行业前两名。在经营上过去的14年里，美的电器持续高速增长，累计实现利润总额50亿元，净利润超过30亿元。2006年度，公司主营业务收入201亿元（其中出口超过79亿元），比2005年增长约20％。2007年公司一季度业绩持续大幅增长，远超市场预期，实现收入70亿元，同比增长33％。得益于高毛利率产品商用空调的快速增长和有效的成本控制，公司毛利率稳步提高，一季度净利润获得168％的大幅增长，公司预计2007年上半年业绩预增100％－150％。公司经营已跨入产品升级推动利润大幅增长的跨越式发展时期，具备可持续发展的核心竞争力。美的电器的竞争优势•在研发方面美的通过引进国际一流企业的研发和技术专家队伍，消化吸收先进技术，培育自主创新能力，技术研发实力已居行业前列。同时在生产制造环节引入精益制造理念和精品战略，通过实施并改进日本严格的制造工艺，积极推行生产现场5S管理，全面提升产品生产效率和工艺品质。•在管理上美的电器透明的产权机制保证了持续的战略、稳定的管理层和一以贯之的经营理念。实施已十年的产品事业部管理体制与一整套完善的集权与分权、激励与约束的管控机制实现了完美结合。•在公司治理方面美的电器是国内改制最早的民营企业，产权清晰透明，已建立了比较完善的由股东大会、董事会、监事会和高级管理层相互制衡、高效运作的现代公司治理结构。目前公司拟引入国际顶尖投资机构高盛集团全资子公司为战略投资者（审批中），这将进一步优化股东结构，强化公司治理，促进公司的规范运作。美的的品质状况•美的获得国际性产品认证和质量认证的部分产品美的家用电器的顾客评价相对来说还是比较高的。美的的客户响应状况美的空调三大路线•路线一：美的空调的核心技术突破式升级路线。美的早在1992年就开始投入变频空调的技术研发，从对市场及行业的洞察，对产业布局进行调整，从空调产业过渡到以核心技术、节能舒适、工业设计为竞争核心的更高层面上来，改变了整个行业的发展方向，推动我国空调器核心技术和自有技术的发展，提高了国际竞争力。•路线二：美的空调的全球智慧集成式研发路线。美的空调的全球智慧集成式研发路线。美的空调与东芝开利成立合资公司，在变频领域上联合研发和海外拓展；原材料方面与业内12家世界级变频供应商，共同签署零部件大单采购协议，实现全球化的战略合作。•路线三：美的空调的世界级产品品质管控路线。美的空调的世界级产品品质管控路线。美的变频空调银河家族，全面应用目前家电制造业最为先进的制造管理模式和6西格玛品质控制系统、与出口日本产品共用的品质检测实验室群，确保了美的变频空调的高品质，以及美的成为全球首家获得无氟环保变频空调UL北美安全认证证书的厂家，从而使“放心变频”成为消费者对美的变频最佳的口碑烙印。•另外在2010年，美的变频空调推出“十年整机包修”服务风暴，则加速推动了变频空调在中国市场的进程。当前，整个空调市场已经发生了重大变化，当变频取代定频，当企业的价格、技术、产品的较量再度遭遇同质化，整个空调业面临着新的挑战，除了满足消费者的需求，提升产品品质和稳定性，还要以掌握核心控制技术为突破口，建立产业链的竞争力。美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。1、关键岗位继任者和后备人才的甄选☀关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。☀后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。2、岗位轮换☀轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。☀轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。☀轮岗比例中高层干部20%，管理、财务、技术、品质、营销类人员20%，后备人才90%以上☀轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。3、内部兼职☀兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。☀适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。☀兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。☀兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。4、人才调配★调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。★调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。★调配原则1、符合事业部人力资源整体发展战略；2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设★在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。★在职培训后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部6、考核与评价★目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。★考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。★人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。7、淘汰与晋升★目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。★淘汰