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联想中国市场核心战略：战略进化和分化成熟市场和新兴市场2010年，联想提出新时期中国市场的核心战略：即把中国市场根据PC市场的发展阶段，划分为以核心城市为主的成熟市场，和以乡镇为代表的新兴市场。在成熟市场中，联想以城市为单元，完善各个通路的建设，比拼的是效率；而在新兴市场中，联想以县为单元，全面覆盖乡镇，考验的是速度。这是联想能够稳住中国PC霸主的秘诀。8月中旬，联想公布截至2010年6月30日的第一季度业绩。第一财季内，联想的全球市场份额首达双位数为10.2%，总销售额达51.47亿美元，同比增长49.6%，净利润为5500万美元。其中在中国区，联想第一季度的综合销售额年比年增长50%，达25亿美元，占联想全球总销售额48.7%。同时，联想进一步巩固在中国市场的领导地位,销量较去年同期上升42.8%，优于整体市场增速30.9%。与此同时，来自第三方的统计也显示，联想以28.7%的市场份额继续领跑中国PC市场，而戴尔以9%的市场占有率超过惠普排名第二。其中，戴尔从上一季度的8.63%上升至9.01%，而惠普则从11.1%降至8.2%排名第三，而最近刚刚和宏碁达成合作的方正拥有7.09%的市场份额排名第四，宏碁目前有3.61%的市场份额，华硕的市场份额则为5.17%。实际上，相比竞争对手排名的大起大落，联想始终能够稳住中国PC霸主的地位，尽管相比几年前联想的市场份额仍有小幅度的下滑，但不可否认的是，竞争对手要想挑战联想应当是相当困难的。归结起来，用进化和分化两个词能够很好地形容联想目前在中国市场的战略。首先，从进化的角度来看，今年联想提出新时期中国市场的核心战略：即把中国市场根据PC市场的发展阶段，划分为以核心城市为主的成熟市场，和以乡镇为代表的新兴市场。在成熟市场中，联想以城市为单元，完善各个通路的建设，比拼的是效率；而在新兴市场中，联想以县为单元，全面覆盖乡镇，考验的是速度。这样的划分无疑具有前瞻性，这意味着把联想的市场覆盖从一到六级市场的2000多个市县，10倍速地扩展到20000多个镇，近70万个村。无疑，乡镇和农村市场已经成为中国最具潜力的战略性市场。调查显示，今后一段时间，中国城镇化进程仍将处于一个快速推进的时期。到2015年城镇化率达到52%左右，到2030年达到65%左右。和联想大战略相对应的是联想在渠道方面的进化，从2009年开始，联想将自己的渠道体系进行了大刀阔斧的变革，将渠道体系中的区域分销渠道职能进行了重新定位，分为两个群体：FD和VD，此举正是对其比拼效率和考验速度的印证。按照联想计划，联想将一到三级城市的分销商称之为FD，即物流分销商，其主要的职能就是负责一到三级城市的物流，资金流，而其对于下游经销商的销售、管理等权限收归厂商。同时，联想将四到六级市场的分销商定位为VD，即增值分销商，它们的主要职能是开拓四六级市场渠道，直接管理四六级下游渠道，承担相应的销售职能。联想将充分授权VD，从而减少厂商与渠道在四六级市场的冲突和内耗。其次，从分化的角度来看，当竞争对手还在围绕PC转的时候，联想的移动互联网战略已经取得效果。联想财报显示，联想移动业务第一季度营收1.82亿美元，比去年同期增长89%，占联想集团整体营收的3.5%。其核心产品乐Phone推出以来，目前已占据国内高端移动互联网手机12%的份额。据透露，联想平板电脑乐Pad或将于今年年底之前推出。在移动互联时代到来后，相信凭借着强大的渠道覆盖和高效的渠道执行力，只要后续的产品能够跟上，联想将会继续领导中国的PC行业。联想中国渠道策略变革：筹建大联想事业部联想中国区渠道业务部门正在筹建一个名为“大联想事业部”的下属组织，以期提升合作伙伴收益，从而巩固其渠道体系。联想集团品牌沟通部相关人士向新浪科技证实了上述消息，并表示此部门的组建意在“提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力，创造更大的生产力”。联想集团将其合作伙伴归入了一个大联想体系中。根据一封消息人士提供给新浪科技的内部信件，目前联想集团为此所开展的工作包括了两部分，即面向合作伙伴的产品征集与项目合作。“我们知道很多渠道有非常好的自主研发产品，如中小企业CRM管理软件、集团财务管理软件、电子商务(电商频道)软件、电子教室、电子城管等，并有多年的运作管理和成功案例，希望这些产品能够被充分交流和分享，在大联想体系内得到复制，提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力，创造更大的生产力。”联想集团副总裁、中国区总经理陈旭东在这封信中说。新浪科技尚无法从联想集团证实此封信是否属实。联想集团的一位内部知情人士称，在乐Phone发布时，联想集团也希望通过这样一个平台聚集合作伙伴的资源。一位联想集团在北京的渠道合作伙伴高层向新浪科技表示，联想集团的确针对渠道商在做此类调整。这位渠道商人士说：“许多渠道商现在都面临获利能力下降的问题。联想需要采取降价等手段保持市场份额，而我们要获取最大利润。矛盾怎么调和？联想现在的策略是鼓励渠道多产品运作，同时帮助渠道商去推广。”“联想把自己的代理商和经销商叫做大联想伙伴，这应该是联想内部成立了一个为合作伙伴服务的部门。”“这些合作伙伴通过卖联想的产品发家，但是不仅局限于做联想的产品，如果能够借助联想的平台进行推广，那就不一样了。”计世资讯总经理曲晓东说。曲晓东将这视作是一种渠道策略的创新，但能否成功仍面临诸多挑战。曲晓东举例说：“这些产品和服务有的在一定的区域市场或者行业市场可能挺成功，但是推广到全国怎么样，有很大的执行上的难度。”(文元)联想渠道策略转变腾创提出“近者生存”鼓励渠道发展连锁店2009年10月18日，腾创科技有限公司联想上海旗舰店正式开业，在开业典礼上，腾创科技宣布了获得联想投资正式注资的消息。这一事件标志着国内IT市场在探索和拓展着一种新的连锁营销模式、一种新的渠道和业态形式。腾创科技有限公司是一家创办仅仅一年多的年轻公司，但它在一年的时间内，实现了遍布全国近百家连锁店的开业，并预期将完成“三年千家连锁店”的目标，这是如何实现的呢?IT零售“近者生存”随着国内经济的进一步发展，中国IT市场还将持续保持高速增长的态势。尤其是笔记本和家用IT产品，整体市场容量巨大。同时，消费者也由简单的产品购买，转变为对专业个性化服务和产品解决方案的全面需求。连锁化、深度专业化和集成专业化将是未来渠道发展的必然趋势。另一方面，消费行为的社区化和网络化也是显而易见的。在这种情况下，只有那些具有靠近客户、及时为消费者提供方便服务的连锁化企业才能满足消费者的需求。目前，尽管国内有一些大型家电及连锁零售企业在提供相关连锁化的IT销售服务，并占据了一定的市场份额，但其在IT产品销售及运作上专业性尚不足以满足用户日益提升的需求。腾创科技总裁张晖提出“近者生存”的概念，他解释道：“谁能够贴近客户，谁就能够得到发展。腾创的主旨就是贴近客户，在我们这个店面当中，既有社区店，也有现在在中国整个PS行业占有最大份额的百脑汇店，也有商城店。但是各个店面的运营模式、产品的组合、服务的项目完全不相同。基于这些店铺分析各块业务的特色，我们把它叫做卫星店。卫星店做好以后，明年年初开始建设中心店，把这些卫星店和中心店结合，把售后服务、用户培训、推广活动、打印服务等等很快地应用到中心店里去，无论消费者在什么地方购买，都会享受到这些服务。让用户需求促进我们，不断地提供服务，这是我们渠道模式区别于其他的特点。”新的渠道有何新的特点呢?联想集团副总裁兼中国区总经理夏立就此谈道：“这个渠道有三个特点。第一，此次开业的上海旗舰店是联想最大的旗舰店，店内将展示我们最新的产品、最新的科技，和行业当中最新的方案，这是不同于单一以销售经营为目的的店面，旗舰店更多的是在推广新产品、推广方案，树立科技前沿标杆的作用，整合业务来获利。第二个方面，在上海的易数易码店，和在北京、杭州、广州看到的易数易码店相似性很强。店员的培养、店面的运营管理、销售总体是统一管理、统一组织、统一规范，有非常多的、不同视角的一体化的整合化运作在里面。这个不是单店单商的模式，一个店的经验会传授到其他的店里去，这是非常大的模式。第三个方面，有一些全新的新形式的店面，比如在社区、在商场，这些店的覆盖不光在电脑城等传统意义上认知的销售通道所在位置。更多的有可能会通过刚才所谈到的，一体化运作的整合能力、服务、产品、解决方案等直接提供给客户。”联想渠道策略转变腾创在快速开店过程中并购了很多联想的合作伙伴，现在变成了各地的分公司，这是现在，包括未来更重要的发展战略。这个模式对联想来说应该也是一个互补的观念开设的，是一个整体的战略转变。张晖说：“这个整体战略是遵从于联想策略来做的。有一个硬的数据可以说明问题，我们收购完的店面在过去一年当中，平均的店面产能提升了35%。”谈到此次对新兴渠道的支持，夏立告诉记者：“从2008年开始，我们有非常大的策略的转变，联想不太鼓励我们的渠道是单店单商的形式，更多地希望大家能够连锁，能够形成一个连锁性的规模。在这方面来讲，腾创从去年应该是我们体系当中做这件事最重要的代表，在整合原先的一些店面的基础上扩张店面，再从扩张的店面上形成从信息化到整个公司一体化的管理，快速向前迈进。我觉得百店当中所含的韵味，是腾创科技可以做得到的，可以感觉到百店渠道的核心竞争力会建立起来。”“腾创确实是我们体系内代表未来渠道体系的发展方向，应该说给客户带来专业化的服务能力和便捷化的服务理念，也应该是最优秀和有代表性的。毫无疑问，这应该是联想未来零售渠道体系的发展方向。所以从这个定义上来讲，腾创整个店面规模在我们的渠道体系占着重要的位置。”在夏立看来，张晖组建的团体正在成为联想坚持发展连锁体系准备的合作伙伴，“他们觉得自己的时代来了，社会的进步已经不是原先纯粹的分销，变成真正的店面为王，并且整个公司的运作体系、管理体系、销售和服务体系全部都做了相应的调整，而且明年还会做进一步更大的调整。这样我们希望两到三年内，正好是两边契合共同的发展。相信腾创做到千店的时候，大联想整个渠道的竞争力也会有一个质的改变。”信息化管理店面谈到各个店面的系统管理问题，张晖表示这是工作的重中之重，他介绍说，目前腾创投钱最多的就是信息系统这方面。“公司创建的前三个月首先开发系统，我们开业的前24小时就是切换系统，然后总部和子公司的人员坐到电脑前看到每一家店面营业额、营业收入，什么时间、谁买了什么东西，送了什么东西，库存是什么样的，然后统一控制起来。这在中国这么多渠道当中，几乎是很少见的，我们的进入对整个业内来说也是很大的帮助。”信息系统包括几方面，ERP是后台的运作，CRM是对客户进行管理，会对一些会员定期发短信、发消息，提供一些产品，另外是内部网。张晖表示：“在10月底，大家就能看到腾创的外部网了，是由台湾最有名的设计公司，从色彩到布局、功能进行整体设计。另外还有销售网络，在淘宝或其他的网站上做一些店面进行销售。”“目前我们的业务，包括实体店销售、网络销售、连锁店服务、会员服务等，同时我们也和联想的服务部门开始尝试，在广州、浙江做联想的服务站，对购买这个产品的客户提供一些服务。我觉得产品的销售，产品的售前、售中、售后的服务，还包括买的时候提供一些方案，比如说键盘、鼠标、移动硬盘、数码产品、公文包等等这些都给社区店带来非常好的发展。现在社区店这个领域当中我们是做得最前沿的。我们的网店有几家做得也不错。”“大联想渠道策略”分析和度假揭密,联想渠道培训联想的渠道培训在PC时代，“大联想”是联想的核心竞争力，在互联网时代，“大联想”还能继续成为联想的支柱力量吗？在IT行业，渠道培训早已是IT厂商的流行做法。此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的，国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源，投入较大，甚至上千万元的资金，外请或外包专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。国内厂商也进行了积极的探索尝试，其中联想的“渠道培训”就是个典型的案例。“大联想渠道策略”1997年，联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同