系统基模

第八章：系统基模•系统思考这门刚发展出来的新领域中，最重要、最有用的洞察力、是能看出一再重复发生的结构型态。“系统基模”(archetype，系统的基础模型)是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现，各类管理问题有其共通性，有经验的管理者在直觉上都知道这点。第八章：系统基模•如果“增强的回馈”、“调节的回馈”和“时间滞延”是系统思考的名词与动词，那么系统基模则类似基本句子或常被重复讲述的简单故事。少数几个系统基模可以涵盖大部分的管理问题。•系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美，当我们学会辨识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解，并能更有系统地将其说明给别人了解。基模一：成长的上限•增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚至下滑。基模一：成长的上限•管理方针：此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。基模一：成长的上限•任何“成长的上限”为个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速率因而慢下来、或甚至终于停止。成长的上限的结构例子1：高科技企业的新产品研发例子2：员工的晋升例子3：及时交货如何寻找杠杆解•大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进，希望继续成长。•这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来，你会更加努力地去改善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟悉的方法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功。如何寻找杠杆解•但是还有另一个处理成长上限的方式，在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。因此要改变系统购行为，你必须辨认和改变限制因索。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从末注意到的选择。练习绘制“成长上限”的基模•愈勤于学习运用这些基模，将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。•大多数人的生活中，都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好然后神秘地停止改善。—旦碰到这种情形，你应试着辨认其中增强与调节环路的要素。练习绘制“成长上限”的基模图8-8练习成长上限的填空练习绘制“成长上限”的基模•首先，找出增强环路：何者愈来愈好？•第二个步骤是辨认出成长的限制因素与其调节环路。•一旦绘出了你的基棋，接着要找出杠杆点；此对应该削弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。基模二：舍本逐末•1.含义：问题的根源常是隐晦不明,或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，因而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的阻题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消失了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。基模二：舍本逐末•2.管理方针：因此我们要非常小心、不要陷入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期或许可以以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。•例子：工作压力大——喝酒——降压——延迟——身体变差——难于胜任工作。3.舍本逐末的结构人事问题的例子喝酒减轻工作压力的例子4.寻找杠杆解•着眼于增强治本，建立长期的愿景。•注意：有时采用症状解有其必要性，但必须认请那只是为了舒缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力舒缓，就停止寻找根本的努力。5.学习绘制舍本逐末的基模•“舍本逐末”结构通常有三个线索可循：第一，有个长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转；第二，系统整体的“健康”渐浙恶比；第三，无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜，以为他们已经解决了问题，但是最后觉得好像自己是被害者。5.学习绘制舍本逐末的基模基模三：恶性竞争•1.状况描述：不论组织或个人，往往都认为要保有目己的福祉，必须建立在胜过对手的基础上。但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争：只要有一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间之后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略的措施；但是每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。2.恶性竞争的基模3.管理方针•寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中，一方积极采取和平行动，会使对方感觉威胁降低，能够倒转对立局势升高的情势。4.实例•婴儿车的例子：一家推出新车，另一家模仿，几年以后，双方为更大的市场份额竞争而相互降价，最后，各自的利润都很低。•广告战。•军备竞赛。•浮夸风。基模四：富者愈富•1.状况描述：两个活动同时进行，表现成绩相近，但为有限的资源而竞争。开始时，其中一方因得到稍多的资源而表现好些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个“增强环路”，于是表现愈来愈好；而使另一方陷入资源愈来愈少，表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。2：富者愈富结构3.富者愈富管理方针•在决定两者之间的资源分配时，除了成绩表现这项标准外，更应重视整体均衡发展的更上层目标。在某些状况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划，以减少不必要的竞争。4.例子•某位管理者有两位不错的部属，他都希望加以提携。然而，有一次其中一位因病请假一个星期，此主管因此给另一位较多的如会。当第二位部后回来上班以后，这位管理者觉得有罪恶感而逃避他。相反的，第一位部属觉得受到肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。第二位部属觉得没有安全感，工作效率下降，所得到的机会更少。虽然两个人起初能力不分上下，最后，第二位部属离开了这家公司。4.例子•—家公司内部的两项产品，为有限的财务和管理资源而竞争，其中一个产品在市场上收到立竿见影纳效果，因而获得更多的投资。而使另一项产品可用的资源愈来愈少；此时“增强环路”开始作用，而使得第一项产品愈来愈成功，而第二项产品则陷于困境。•学生的学习成绩与教师的重视。基模五：共同的悲剧甲的活动甲的净收益乙的活动乙的净收益全部活动延迟个别活动所得的资源资源的极限++++++-+++基模五：共同的悲剧•1.状况描述：许多个体基于个别需求，共同使用一项项充裕、但有极限的资源。起初他们使用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始递减，且愈努力，成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。基模五：共同的悲剧•2.管理方针：透过教育、自我管制以及共同排解压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源。3.实例•（1）一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。每一个部门都由于有更大的销售力，在必要时大力支援促销，业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每个部门部陷入销售力大减的困境。3.实例•（2）许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。•（3）矿产、渔业、森林、草原。•（4）企业竞争黄金时段的广告。•（5）共用内勤人员基模六：饮鸠止渴问题对策+-延迟后遗症++基模六：饮鸠止渴•1.状况描述：一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使司题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。2.早期警讯：“这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了?”基模六：饮鸠止渴•3.管理方针：眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。4.例子•（1）—家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下，他将订购昂贵新型性产机器的时间延后，投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落，造成低品质的不良声誉。后来连续几年，客户对此项产品的需求大幅下滑，报酬率缩水，使总裁更不愿投资在新的生产设备上，而陷入恶性循环。4.例子•（2）以借钱的方式支付借款利息，在日后必须付出更多的利息。•（3）减低维修预算以降低成本，终而导致更多的故障与较高成本，造成更高的降低成本压力。•（4）任问逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。基模七：成长与投资不足1.状况描述如果公司或个人的成长接近上限时，可以投资在“产能”的扩充上，以突破成长的上限，再创未来。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前，不然将永远无法做到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低，来使投资不足“合理化”。如此一来，“慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需求快速成长，而使绩效愈来愈差，最后可能使成长逆转而使需求大副下滑。基模七：成长与投资不足•3.管理方针：如果确实有成长的潜能，应在需求之前尽速扩充产能，作为创造未来需要的一个策略。坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量，和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的需求。如果成长已经始减缓，此时切忌再努力推动成长环，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。4.例子•（1）人民航空人民航空公司案例，该公司发现自己不能建立赶上急连增加需求的服务能量，然而并没有及早投入要更多的资源在训练上或减缓成长的速度。结果是服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落，为了要不被持续的压力打垮，公司愈来愈依赖暂时的解决方案，最后连人民航空原本忠实的旅客，也不再乐意搭乘了。4.例子•（2）有些公司成长到了上限，服务或产品品质正日渐低落，却只指责同业的竞争，或自己的销售管理阶层维持销售业绩的努力不够、而不知应努力投资于产能之扩充。•（3）当经济快速成长时，如果不及早投资扩充运输、水利、电力、通讯等设施、储备充裕人力、修订法令制度等等需时颇长的“产能”，反而努力推动成长、往往使成长愈来愈困难，甚或逆转而快速下滑。4.例子•（4）个人事业快速成长，然而身体健康或家庭和乐却长期投资不足，以致到后来无法继续支持甚至妨害事业的发展。