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创造知识的企业：日美企业持续创新的动力目录第二部分第三部分第一部分组织的知识创造理论知识创造的“承上启下”式管理过程第四部分知识与管理知识创造实例一种新型组织结构第五部分全球性组织的知识创造第六部分第一部分知识与管理在哲学上的知识研究称为“认识论”西方哲学对知识的研究：1、笛卡尔：二元论认识主体和所认知的事物（客体）是截然分离的2、认识论的学派之分唯理主义经验主义•唯理主义：知识可以通过演绎推理而获得•经验主义：透过感觉的经验可以通过归纳得到知识柏拉图与亚里士多德——西方认识论的基础柏拉图•第一位从唯理主义观点建立缜密知识体系结构的哲学家。•他觉得：“理念”是不可能通过感觉认知的，而只能通过纯粹的推理来获得的。亚里士多德•他强调对个人的感觉认知进行观察及明确鉴别的重要性。综合的尝试康德•只有唯理主义的逻辑思考和经验主义的感官经验共同作用时，知识才能产生。黑格尔•知识始于感官知觉，通过感官辩证敦化过程，成为主观和理性，最终达到“绝对精神”的自我知识。马克思•知识是知者（主体）与被知物（客体）之间的相互作用的过程日本的知识传统特征主客一体身心如一自他统一“人类与自然的一体化”、“天人合一”日本的知识传统特征主客一体身心如一自他统一“全人格（wholepersonaliry）”：传统的武士教育、只有知识与人的“人格”融为一体才是真正获得了知识。。日本的知识传统特征主客一体身心如一自他统一自己与他人产生共感中达成一体化，通常为自我与自然、自我与他人之间的实际互动。经济理论中的知识观马歇尔哈耶克熊彼特•资本包括很大部分的知识和组织，知识是我们生产所需的最有力的引擎，组织对知识是有帮助的。•是专注不言明的，特定场景知识的先驱，强调每个经济主体都具有独特的知识。•强调了对形式知识进行组合的重要性。创新是来自知识的新的“组合方式”。潘罗斯•指出了企业所积累的经验和知识的重要性。企业是知识的储藏所。纳尔逊和温特•技术的本质就是知识管理与组织理论中的知识泰勒梅奥巴纳德•“科学管理”是一种对工人的经验和暗默技能进行明示化，使之成为客观和科学知识的尝试。•“人际关系论”认为通过持续改善工厂车间工人所持的实践知识，人性因素在提高生产率方面起着非常重要的作用。•为维持组织内的知识体系的稳固，领导者对组织的价值观、信念和经营理念进行创造。西蒙•信息处理范式。他认为经营型组织主要是通过信息处理结构的调整来对环境进行反应的。垃圾桶模型•选择的机会被视为“垃圾”，而问题解决方案及决策者则对应于“垃圾桶”。管理与组织理论中的知识五力模型•波特从产业的“五种力”集中分析了产业结构以及通过审视五种竞争力了解产业结构如何发生变化。价值链模型•经营战略不应该只关注制造成本，而是应该关注全部成本，通过尽可能生产更多的产品并增大市场份额，迅速地削减总成本（边际成本递减）学习型组织•强调“系统思考”的重要性。德鲁克•认识到了暗默知识的重要性，但没有触及知识转换过程中需要人际间的相互作用，或团组内对知识共享的问题目录第二部分第三部分第一部分组织的知识创造理论知识创造的“承上启下”式管理过程第四部分知识与管理知识创造实例一种新型组织结构第五部分全球性组织的知识创造第六部分第二部分组织的知识创造理论暗默知识与形式知识的划分。立论基础知识创造的关键暗默知识的调动和转换。关注点与个人知识创造相对的组织知识创造。知识转换的四种模型共同化、表出化、联接化、内在化。各个层次创造知识的主题（即个人、小组、组织和组织间）。独特的“存在论”理论的核心描述这种螺旋究竟是怎样产生的。知识与信息知识的定义：知识是验证个人信念接近于“真实”的人人机动态过程。信息的定义：信息是由产生区别的差异构成的，是悟出及构造知识的必要媒介。暗默知识形式知识知识层级个体小组组织组织间存在论维度知识存在的两个维度两个定义暗默知识：是指与特定情境相关的个人知识，它难以形式化，也难以进行交流。形式知识：是指那些由形式、系统的语言表达，可以进行传递的知识。暗默知识（主观）经验知识（身体）同步知识（此时此地）模拟知识（实践）形式知识（客观）理性知识（精神）顺序知识（彼时彼地）数字知识（理论）知识转换的四种模型人类知识是通过暗默知识与形式知识之间的社会化相互作用而创造和拓展出来的，我们称这种相互作用为知识转换（knowledgeconversion）。共同化内在化表出化联结化共同化：从暗默知识到暗默知识共同化：是共享体验并由此创造注入共有心智模式和技能之类暗默知识的过程。产品（公司）对概念创造的影响丰田汽车建立了“头脑风暴营”。松下电器公司管理人员为开发自动烤面包机，在面包师手下做“学徒工”。NECNEC开发的第一台个人计算机，共同化发生在产品开发人员和顾客之间。表出化：从暗默知识到形式知识表出化：是将暗默知识表述为形式概念的过程。采用比喻、类比、概念、假设或模型等形式将暗默知识明示化，是知识创造过程的精髓。产品（公司）比喻或类比对概念创造的影响本田城市（本田）“汽车进化论”（比喻）创造了“人最大化，机器最小化”的概念球形（类比）创造了“高个小子”的概念微型复印机（佳能）铝制啤酒罐（类比）创造了“低成本制造过程”的概念家用烤面包机（松下）饭店面包（比喻）大阪国际面包师（类比）创造出“麻花面团”的概念联结化：从形式知识到形式知识联结化：是将各种概念综合为知识体系的过程。这种知识创造模式涉及将不同的形式知识彼此结合，个体通过文件、会议、电话交谈或计算机通信网络等媒介将知识联结在一起。产品（公司）对概念创造的影响卡夫食品公司使用来自零售商系统的数据，创造出新的销售方式——微观促销（及时而准确的提供最佳商品组合）。朝日啤酒公司销售部门参与配合，创造出“醇郁又爽烈”的新产品概念。内在化：从形式知识到暗默知识内在化：是将形式知识体现到暗默知识上的过程。这个过程与“做中学”（learningbydoing）有着密切的关系。产品（公司）对概念创造的影响HondaCity项目团队将后期的经验内在化，并在公司其他的R&D项目发挥领导作用GE公司建立答复中心，派遣产品开发人员去和电话接线员或者现场专业人员进行交谈，“再次体验”他们的经验。无阅读或倾听一个成功的故事。知识螺旋从暗默知识•由四种模式所创造的知识内容（共同化）共感知识（表出化）概念知识（联结化）系统知识（内在化）操作知识形式知识暗默知识形式知识到组织知识创造的促进条件知识螺旋的驱动因素意图自主管理增加意外机会的可能性波动和创造性混沌促进组织与外部环境之间的互动必要多样性法则成员可以处理许多不测事件促进暗默知识的共享冗余目录第二部分第三部分第一部分组织的知识创造理论知识创造的“承上启下”式管理过程第四部分知识与管理知识创造实例一种新型组织结构第五部分全球性组织的知识创造第六部分第三部分知识创造实例•松下电器公司为例第一部分：解释松下公司的“家用烤面包机”的开发过程，以及这个产品随后在整个公司内部所产生的影响。第二部分：分析在松下公司层面上，知识创造的持续过程。松下公司内知识创造的促进条件事业部的合并增加了必要多样性。公司的战略转移和三个事业部合并将危机感导入了“烹饪器具事业部”，所带来的创造性混沌在整个事业部内激发了个体的意愿和投入。为了促进信息的冗余，他们改善了沟通。开发环节指引团组为一个目标而共同奋斗。开发家用烤面包机——知识创造的第一次螺旋。从实验小组成员对体验的共享开始。将产品概念表达为具体的产品规格，并制作出一个原型。由于不能制作出可口的面包，进入第二次循环。第一次循环第二次循环由软件开发人员田中郁子将她从一位面包师那里习得如何揉制的技艺的体验与同事共享所触发的。为了降低成本，进入第三次循环。第三次循环以商品化团队成员之间开始共享暗默知识为出发点的。开发了控制发酵过程的创造性方法。第一次循环五个促进条件：第一：给予该实验团队充分的自治。第二：实验团队成员将各自独特的知识带进项目团队，具备了必要多样性。第三：尽管项目成员知识背景不同，但各自工作分工大同小异，因而在项目团队中存在着信息的冗余。第四：三个事业部合并后，创造性混沌随之产生。第五：“Easy&Rich”概念作为组织的意图。起到协调作用。第一次循环共享暗默知识创造概念进行验证建立原型ER概念作指导制作出“外焦里生”的面包比对ER基本产品特征进入第二次循环知识螺旋的第一次循环第二次循环共享暗默知识创造概念进行验证建立原型学徒经历特殊肋骨状图纹比对ER麻花拉伸进入第三次循环知识螺旋的第二次循环第三次循环共享暗默知识创造概念进行验证建立原型在商品化团队中建立家用面包机模型比对成本质量要求中面概念进入跨层次的知识转移知识螺旋的第三次循环知识创造螺旋的三次循环共享暗默知识建立原型比对验证状态创造概念实验团队成员基本产品特征EasyRich失败的原型田中学徒体验麻花拉伸EasyRich具有特殊凸纹的原型商品化团队间中面成本质量完善的家用烤面包机进入跨层次的知识转移事业部内部的知识转移家用烤面包机自动咖啡壶知识转移松下公司内部的知识转移人性化电子——“画王”的产生目录第二部分第三部分第一部分组织的知识创造理论知识创造的“承上启下”式管理过程第四部分知识与管理知识创造实例一种新型组织结构第五部分全球性组织的知识创造第六部分第四部分知识创造的“承上启下”式管理过程主流管理过程模型：1、由上至下（top—down）2、由下而上（bottom—up）3、承上启下（middle—up—down）“由上至下”的特点“由上至下”式管理是经典的层级体制模型。模型源头韦伯和泰勒的管理思想，并在西蒙的理论中达到顶峰。范围“由上至下”模式是在信息处理的视角范围内考虑知识创造的。适合处理形式知识。缺点忽略了对一线员工暗默知识的开发。要求高层管理者有较高的个人能力和创造准确的概念。“由上至下”组织的形状属于金字塔式的。形状上层领导创造基本概念，基层员工执行概念，中层管理者的决策是一线员工的操作条件，是高层领导实施概念的手段。角色“由下而上”的特点自主管理代替了层级制度和劳动分工。制度控制知识是由基层创造和控制的。组织“由下而上”式组织是扁平和水平型的。缺点强调自治，组织内部很难传播和共享暗默知识。优势处理暗默知识有利。员工充分自治。员工高层领导的命令和指示不多领导“由上至下”和“由下而上”都不适合知识的创造。“由上至下”只强调部分知识转换的“联结化”和“内在化”。“由下而上”只偏重与知识转换的“表出化”和“共同化”。二者都缺乏对中层管理者的重视。“承上启下”式管理将中层管理者置于知识管理的正中央。定位作用强调中层管理者的动态作用。实施中层管理者是战略的实施者。理论高层管理者创造“大理论”（grandtheory），中层管理者创造一个中层理论，帮助一线员工理解概念。中层管理者是高层领导和一线员工的“纽带”和“桥梁”。纽带三个管理模型的案例研究“由上至下”式的管理：韦尔奇领导下的GE公司1、韦尔奇是一个概念创造者和达成交易者。2、创造的概念“数一数二”、“三环图”、“整顿关闭和出售”、“无疆界”。3、上台四年出售125个业务单位。4、两次大胆的交易：5、63亿美元购买RCA（美国无线电公司）6、以GE的电子消费业务与汤姆逊公司医疗诊断业务外加8亿美元现金作为交换条件。三个管理模型的案例研究“由下而上”式管理：3M公司（明尼苏达矿业及制作公司）1、总裁的名字不为众人所知，发明者和创业者缺闻名遐迩。2、个人主动性：迪克·德鲁发明了透明胶带；埃特·富莱发明了自贴纸。3、“15%原则”：研究人员将自己15%的时间用在追求梦想上。4、“第11条戒律”：不要扼杀开发新产品的点子。三个管理模型的案例研究“承上启下”式管理：佳能公司1、高层要求研究人员开发一种全新的复印机。2、建立可行性研究团队。3、一次性墨粉盒——“模块概念”4、微型复印机任务小组：产品质量评估小组，产品成本评估小组，市场任务小组，销售软件小组。创造知识的团队——承上启下式知