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宝洁之路一、宝洁的发展之路1837年两位连襟合伙在美国辛辛那提生产，销售肥皂和蜡烛1859年美国南美战争期间1885年1887年1882年宝洁年销售额首次超过100万美元，公司员工发展为80人在全美促销Ivory(象牙)香皂首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施新工厂象牙谷投产首创美国最早的利润分享制度赢得政府大批订单保洁公司共销售30多种不同类型的肥皂，模具创意的广告，使更多的消费者认识宝洁产品，对其需求日益增长1890年建立了史上第一个企业实验室1892年为满足日益增长的国内市场需求，开始在辛辛那提外设厂1896年制作历史上肥皂制造商所做的第一个彩色印刷广告1911年宝洁推出首创的纯植物性烘培油Crisco开始积极招聘研究人员，并首创一天8小时工作制1917~1918保洁首次在美国以外建立生产设施，实施全国性的病残退休保险制度1904年1919年20世纪20年代1919~1920年1915年公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款尝试采用新传播媒介——电台广播，公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一直接向零售商销售产品，改变了杂货店行业的运作方式成立市场调查部门终止生产蜡烛1924年1923年1931年在远东地区运作确立品牌管理系统1934年二战期间进军洗发护发产品市场1935年被选中为政府供应物资从默默无闻到举足轻重（1837~1890年）重（1837~1890年）建立品牌的黄金时期（1890~1945年）正式实施员工认购公司股份制度1886年推出护舒宝，该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌1985年1986年1988年1993年1983年购买RichardsonVicks公司，扩展成药保健品市场首创二合一的洗发产品飘柔洗发水，迅速成为世界上领先洗发香波品牌之一收购威娜购买了蜜丝佛陀和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意销售额超过300亿美元宝洁购买Shulton’sOldSpice产品系列，扩展男士个人护理用品的生意进入中国市场1998年1997年2001年收购了全球染发，护法领导品牌伊卡璐系列公司2005机构改革方案开始实施收购Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tamnax（丹碧丝），扩展其妇女卫生用品市场2008年2005年2003年天价收购吉利剥离Flogen咖啡危局新政（2000年至今）巨人的中年危机（1980~2000年）宝洁发展历程图1946年1954年1948年1960年1963年1973年宝洁公司推出汰渍开始发展在欧洲大陆的生意推出帮宝适进军咖啡市场开始在日本制造并销售公司产品美国牙防协会确认“佳洁士”是放龋牙膏推出Bounce品牌，迅速成为仅次于Doway品牌的第二大织物柔顺剂在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。宫色成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务1955年推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并临床证实能预防龋齿的牙膏日化帝国梦（1945~1980年）收购制造纸巾及卫生巾的Charmin公司，正式进入消费性纸品领域1961年1991年1990年企业成功实践：关键成功实践之一：不留市场空白的多品牌运作宝洁品牌运作的最大特点是包揽全局，抢占市场空白。根据消费者需求，采用多品牌战略一网打尽市场同类产品，各品牌在统一资源平台的支撑下，优胜劣汰，胜者生存。1.迎合消费者需求，对市场变化反应准确灵敏“让消费者来决定”，是宝洁决定将哪些产品推向市场的理念准则，要明确商家提供给消费者的是其自身确实所需的产品，而不是企业自认为其所需要的东西。了解消费者需求，尊重消费者需求，从而迎合需求、进而创造需求，宝洁在这方面可谓游刃有余，市场研究工作从理念到具体落实，都走在了其他企业的前面。宝洁的市场研究部门成立于1925年，距今已有84年的历史。经历了现场问卷调查、电不留市场空白的多品牌运作迎合消费者需求，对市场变化反映准确灵敏采用多品牌战略，一网打尽同类产品各品牌设立独立小组，自谋出路打天下内外兼修，占领日化产业技术高地巨额投入的自主研发与引进外来资源的结合技术研发驱动新兴事业，高成长相关领域的及时选择所向无敌的全方位营销硬件软件组结合的营销制胜源由分销到直销，开先河加强掌控力的渠道策略无可比拟的广告攻势，一个重要战场的胜利可控、全面，拥有高度品牌打造力的促销手段协同产生价值，挑战价值链开创共赢模式ECR(高效客户响应)改革高度注重内部提升里人力资源管理五大前提条件三大管理要点宝洁成功实践图话访问等方式，今天的宝洁凭借成熟的市场研究技术、专业的研究人员、广泛的信息来源渠道，以及强大的数据库，确保自己能够准确、迅速、有效地把握消费者的实际需求，迅速做出应对。2.多品牌战略，一网打尽同类产品宝洁将多品牌战略发挥到了极致，它遵循一个基本逻辑：如果某一产品类别还有剩余的市场空间，那么这个空间也要有宝洁的产品。比如，在洗发护发市场上，宝洁在中国区就拥有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣和伊卡璐五个品牌。重要的是，这些产品的细分定位不同，目标顾客也并不重叠。宝洁成功的多品牌战略具有诸多优点：第一，多品牌的产品覆盖了不同市场分区的顾客，满足顾客多种需求。第二，多品牌产品可以在零售终端占据地利优势，提升销量，增强在终端的话语权。第三，多个品牌可以共享渠道、资源和经验。第四，以攻代守，王者制胜。进攻是最好的防御，与其让对手的产品来与自己的产品竞争，不如让自己的不同品牌占领市场的各个角落，对内推行优胜劣汰，在市场检验的压力下各品牌不断取得成长，留下的是最好的，巩固宝洁市场地位；对外形成多品牌对竞争对手的合围之势，使得公司在该产品大类上处于领导地位。第五，多品牌战略可有效分散风险。3.各品牌设立独立小组，自谋出路打天下多品牌战略的成功，不是说仅有这一理念就可以帮助企业赢得市场，更重要的是要有切实有效的配套管理措施，才能发挥多品牌战略的优势。这一点宝洁也不例外，自1931年品牌管理作为一项组织结构被确定下来，其就成为公司最重要的活动。品牌经理也成为公司最重要的精英团队，其运作管理的核心思想是各品牌设立独立运作小组，在整合共享资源的基础上，各自谋政，赢得市场才能赢得自己生存和发展的权利。具体到运作管理过程，我们以润妍品牌为例看一下其从小组成立、市场调研、产品开发到市场推广等主要方面，宝洁所进行的努力：宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调；包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；1999年9月润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；2000年润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”；为了更好地推广，针对18～35岁的女性，宝洁专门建立网站进行网上和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认为是成功的推广案例。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。关键成功实践之二：所向无敌的全方位营销一提到市场营销，在日化领域宝洁可谓是这方面的翘楚，之所以取得如此成就，不是因为偶尔的契机与机会，或者是单一的策略、技术或手段，而是整个营销管理的环环相扣，多年锤炼，才能达到今天的影响力。关键成功实践之三：内外兼修，占领日化产业技术高地产品研发关乎产品质量、产品的创新性，某种意义上可以理解为是产品生命力的持续保证，对于日化领域来说也是一样的道理。而宝洁在此方面所取得的成功，不仅是依靠巨额投入的自主研发，而且还有效引入外来资源，从而提高自己的研发能力，驱动新兴事业的成长。二、雷富礼新政雷富礼在危机中走上宝洁最高领导人的位置。在当时人心惶惶的局势下，雷富礼做出的探索期形成期反思中前行进入21世纪CriscoDE的营销是宝洁营销战略开始遵循严谨/系统的产品上市流程和营销流程的标志象牙香皂成功的品牌推广为日后其他品牌推广奠定基础销售渠道的改革：分销向直销转变意识到市场研究的重要性，建立市场研究部门1931年，在品牌经历麦克罗伊建议下，采用品牌管理制度，决定性品牌是佳美香皂大胆采用新媒体做广告：广播1946年，汰渍的上市没有遵循宝洁之前其他产品上市采取的那种严谨/系统的产品上市流程和营销流程，而且需要进行巨额投资，这个决定影响深远起死回生的品牌：品客薯片点石成金的品牌：潘婷品牌延伸的成功：玉兰油品牌复苏的努力：佳洁士品牌资产的教训：Luvs纸尿裤进入21世纪后，宝洁面临的市场环境发生了很大的变化，传统的品牌管理体系有些力不从心品牌经营的转折：大手笔的兼并与收购2001年，花费49.5亿美元收购伊卡璐品牌2003年，花费近59亿美元收购德国威娜公司2005年，以570亿美元的天价收购吉列公司销售渠道的变革宝洁营销能力演变史宝洁惊心动魄的营销历史，可以追溯到1878年开始的推销象牙香皂创始人波克特的小儿子哈利带领团队进行了一次史无前例的营销探索，摸索如何在全国市场上推广一个品牌第一个举?就是稳定宝洁各利益相关者的秩序，当务之急是稳定投资者和员工。对于资本市场，雷富礼给投资者信心。稳定了局面以后，雷富礼抛弃了德克雅各的激进做法。他坦诚面对现实的问题，如成本过高等，将目标集中在提高股东总回报率方面，采取了三项措施来实现公司绩效。雷富礼采取的长期和短期举措包括：第一项，相对于德克雅各关注于推出更多新产品，雷富礼收缩战线，采取集中战略或大品牌战略；第二项是打破宝洁的围墙，与外界联合创新；第三项是调整高管团队；第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购；第五项，关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。我们来逐一详述。第一项，关注公司的大品牌。雷富礼剥离了宝洁运营不好的领域，撤出一些不具有战略意义的市场，拍卖掉一些品牌，并调整了2005专案，减少了全球业务单元的数目。雷富礼的举措很有成效，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个，而且资本支出的比例从销售额的8%降低到4%以下。第二项，打破宝洁的围墙。长久以来，宝洁一向单独运作，特别是在新产品开发上，大部分是由宝洁的研究人员在实验室所得，而雷富礼认为，宝洁不能把内部开发作为创新的唯一来源，而应该联合外部的力量。现在，宝洁建立了开放的技术网络，整合全球数万名技术专家的智慧，其中比较有特色的三个网络为NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive以及YourEncore。外部创新战略自2000年末实施以来，取得了非同凡响的效果。就创新绩效而言，投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例，2000年为15%，2001年20%，2004年35%。截至2005年，已有45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。研发的生产率提高了将近60%，创新的成功率也从2000年的35%翻了一番。而研发投入占销售收入的比例却由2000年的4.5%降至3.4%；第三项，调整高管团队。雷富礼上任后，对公司高管层来了一次大换血，原来的30位高管有半数被替换。雷富礼注重高管团队的多元化，这种多元化其中一种表现是高管来源地的多元化。根据2005年年报，公司的44位高管成员有22位不是在美国出生的，有39位有跨国的外派经历。多元化的另一种变化是增加女性高管的数目。雷富礼非常重视高管团队的培养，亲自主持领导力激励方案，他说：“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购。外表温文尔雅、教授模样的雷富礼其实更有变革力。2001年，宝洁耗资49.5亿美元从百时美施贵宝公司手中收购了伊卡璐品牌，包括伊卡璐的染发、洗发和护发产品；2003年，宝洁以59亿美元的代价，收购德国威娜；2005年，更以震惊业界的近570亿美元的天价将吉列公司收入