中国移动的内部分析

中国移动的内部分析1.战略与文化•中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。中国移动选择了“正德厚生，臻于至善”的信仰，注定了我们不仅要追求数量的超越，更必须成就品质的铸炼，通过为社会创造卓越品质而践行自己的价值观。•中国移动企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了中国移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了中国移动对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。这一理念体系的提出，必将凝聚和激励全集团上下一心、同心同德，共同实现中国移动新的跨越“成为卓越品质的创造者”，是中国移动内生企业品性的自在要求。•战略文化的检测问题•（1）国企的企业文化是否能够适应时代？•（2）战略文化与产品的搭配能否促进企业的利润收入•（3）传统的企业文化是否应该因员工的建议进行更改？•（4）我们应该将战略文化放在企业经营的哪一重要位置？•（5）如何让战略文化成为我们的竞争优势之一？2.管理•中国移动从调整企业资源配置、改变企业运作模式入手，将分散、有限的资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，减少重复浪费、提升资源使用效率，实现规模效益。管理建设的目的就是让资源配置实现最优，最大限度地发挥资源效用，而这一切都需要对企业实行集中管理。•中国移动的做法是在有条件的地方尽量做到资源重新配置，在条件不成熟的地方分步实施，循序渐进，谨慎前行，力求付出最低的改革成本，而最终目标就是要实现低成本高效运营。•移动用了5年多的时间逐步改变了原来资源分散、以行政区划平均分配的局面，以全国为一个整体进行资源整合，他们着重把现代企业的观念与管理思路融入现有的机构设置中，既有集中又有集中体制中的分散管理机制，有管有放，开创了一个符合中国国情的现代通信运营企业的管理模式。同时，集团实行了部分老业务仍延续旧机制，并在运行中逐步完善与优化，而新业务的开发则以集中管理为基础。3.营销•1）产品服务营销策略在当前消费层次趋低，竞争对手具有相对价格优势，而中国移动的优质网络在吸引低端用户时不足以抵消它的价格优势的情况下，针对不同的目标市场，采取不同的产品服务营销策略。即采取营销策略联盟；成立和开展用户俱乐部活动，定期在用户中开展各种有益活动；对月均话费超过200元的个人大客户以及重点集团客户采取一对一营销服务，定期上门回访、推荐新业务、提供新的资费优惠政策等，在其心目中树立起移动服务超值享受的感受。•2）价格策略制订合适的价格策略，要讲究有效益的发展。对于公司的三大品牌可以采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策，所有价格策略的制定要注重有效益的发展。具体可以如下：•（1）针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；•（2）针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部适度降价；•（3）针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高客户的使用价值；•（4）针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。•3）分销渠道策略最主要的有两个方面，一是经销商的选择；二是销售渠道的控制和管理上。在经销商的选择这方面，中国移动应广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、客户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。一方面依托原有邮电遗留下来的自有渠道，努力发挥其销售功能和示范功能，同时加大对自有渠道的投资，体现自身服务领先的战略追求；另一方面积极发展社会代经销渠道，延伸产品的覆盖范围和市场控制力。•4）市场研究以及成本收益的分析中国移动主动关注竞争市场，通过了解同行的经营与发展情况，及时提高自身的竞争优势。定期估算成本收益，涉及的参数作为决策的重要依据。4.财务/会计•2013年，中国移动用户总数达7.67亿户；3G用户净增1.04亿户。无线上网业务收入占通信服务收入比重达18.3%；集团专线达134万条，集团客户通信和信息化收入增长超过31%。截至2014年2月，全球TD-LTE发展倡议(GTI)已拥有100家运营商成员和73家厂商合作伙伴，TD-LTE商用网络达到29个。•中国移动表示，将确保2014年内建成拥有50万个基站的全球最大4G网络，基本实现全国城市及县城城区、重点乡镇的连续覆盖；力争在今年年底实现VoLTE商用。2013年财务总结表营业收入6302亿元同比增长8.3%通信服务收入5908亿元同比增长5.4%数据业务收入2069亿元同比增长24.4%无线上网业务收入1082亿元同比增长58.6%股东应占利润1217亿元同比下降5.9%EBITDA2404亿元同比下降5.2%5.生产/运营•（1）优势中国移动的自身优势在于客户规模、多年移动网络的运营经验、比较领先的品牌资产以及在客户心目中不可撼动的地位。重组后，新移动在所积累的用户基础、市场地位、资金优势、运营经验以及获得固网运营牌照成为全业务运营商等方面仍将保持优势地位，也能够较快地在固网通信及互联网领域占据一定的地位，在固网运营商的原有核心市场空间形成有利竞争，进一步提高市场份额、收入及利润。•从用户方面来说，全业务运营能够使新移动抓住市场，为用户提供便捷、高技术含量、一体化的优质低价服务；能够充分利用网络资源和新技术，不断开拓新业务，进一步提升运营服务水平，为客户带来更优质、更便利的服务。同时，实行灵活的业务组合营销方案，可以让用户自行选择更多的资费组合套餐，满足不同用户的价格需求。•从企业方面来讲，全业务运营有利于实现新移动的范围经济性，提高综合实力。新移动开展全业务运营可以形成资源共享和协同效应，节约生产与管理成本，同时，可以进入的市场空间变广，市场规模随之变大，收入来源也更加广泛。收入的增加和成本的降低有利于新移动的业务发展，可以吸引更多的客户，增强企业的综合竞争力。•（2）劣势•一、是业务不均衡。新移动正在启动和发展移动互联网、飞信等增值业务，但与电信的宽带尚有一定差距。•二、是固网资源不足。新移动在固网资源方面的投入不够大，主要表现在接入传输网络的建设和信息资源的培育上。目前，新移动基本解决了基站接入和中继传输的自建问题，但在接入传输的整体资源方面与固网运营商相比差距还较大。••三、是资源和实力分散。对于技术更新速度快、竞争激烈的通信业，如果不把主要资源和精力集中在主营业务上，将降低该业务的服务质量。••四、是内部管理面临挑战。虽然中国移动通过合并中国铁通增加了新业务，但在企业文化方面会存在一定的冲突，导致管理效率降低，管理费用增加。新移动实行全业务运营后，有必要建立一个统一的账务系统，使全部业务通过一个系统进行结算，一个用户只需一个账户就可以缴纳所有业务费用。这意味着要将原来分开核算的各项业务计费系统整合在一起，对企业内部管理而言是一个较大的挑战。6.研究与开发•从中国的通信业建立和发展以来，以采用先进技术为特征的“跟随战略”在短时间内打造出了全球最大的运营市场，在这其中，由于中国移动重视企业的标准化工作，强调网络的‘先进性、统一性、完整性’，使其网络的质量在全球位居前列，用户数量也高居全球首位。但是，越走在前列，中国移动越发现遇到的很多新问题并没有现成答案可供借鉴。同时“技术与业务双领先”目标的明确提出，明确了中国移动成为行业领导者的奋斗目标，而“从优秀到卓越”的企业价值目标，逼着中国移动从‘跟随’转到‘自主创新’，引领行业探索方向。•中国移动的每一项专利背后都会伴随着技术创新，而这些技术创新又会在当年或者几年内大大刷新中国移动的经营业绩。这种以准确的市场需求为导向的研发创新，盘活了整个企业的价值链，并彻底格式化了传统的封闭式研发模式。•正是在这样注重价值生产的研发体制下，诞生了能管理各类数据业务的DSMP系统，并正在申请10项国家专利；诞生了基于CAMELPHASE2的移动智能网，并由此开发出深受市场欢迎的“神州行”预付费业务、神州行短消息业务、移动虚拟集团电话业务、分时分区计费、移动聊天业务、亲情号码等多种智能业务，同时，带动民族通信制造业在这一领域的领导地位形成；诞生了已经被纳入3GPP规范的彩信业务，在正式商用后1年内，用户即达到100万，业务收入达到1200万元。7.管理信息系统•中移动各省公司目前有各种各样的管理信息系统，主要用于公司各项工作的管理和支撑，例如：ERP系统、经营分析系统、BOSS系统、网管系统、OA系统、物资采购系统、资产管理系统、PMS项目管理系统等。这些系统有的是集团公司统一建设，有的是各级省公司自行建设。•优点：•1、这些系统的建设满足了中移动业务高速发展的需要。•2、极大的提升了各项管理能力和管理水平，为公司的健康发展提供了系统方面的有效支撑。•3、促进公司高效高质量的运行各项业务，并能发现公司在发展过程中存在的问题，以便及时进行调整和纠正。•4、大大降低了人工处理问题的各种弊端，并能提供各种报表数据供管理者分析和决策。•5、符合信息时代的发展，确保各级组织高效运转。•6、集团公司统一建设，集中采购、集中维护，大大节约了投资成本。•弊端：•1、中移动在全国推行“一个中国移动”的集中发展模式，但灵活性较弱，对市场快速变化的响应能力较差，遇到系统问题要进行逐级汇报。•2、各省公司自行建设的系统较多，要进行可行性研究，避免系统建设多，但系统的功能较差，不能适应公司发展的需要，对公司的发展未发挥应有的作用。•3、公司内部人员流动频率较快，新员工对系统是不熟悉，需要一个很长的适应期，在这个过程中，需要加强自我学习和公司培训，要消耗大量的公司培训资源。•4、各个专业之间的系统，既有一定的相关性，又有一定屏蔽性，既相互关联又相互隔离，不利于相互之间进行有效的沟通。•5、系统的固化、不灵活，导致上下级，员工之间信息交流依赖系统，一旦系统出现故障，就会影响工作开展和实施。IFE矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势1、中国最大的通信企业0.0730.212、强有力的管理团队0.0640.243、财务状况良好0.0630.184、品牌知名度高0.0740.285、网络覆盖面广0.0840.326、领跑4G业务0.0840.327、广阔的营销渠道0.0730.218、强大的数据库资源0.0630.189、客户服务系统比较完善0.0740.28劣势1、大型国企，现代企业机制不完善0.0520.12、机构庞大员工众多，成本开支大0.0520.13、3G网络不够成熟，存在缺陷0.0520.14、4G网络仍在起步阶段0.0410.045、高资费0.0710.076、研究开发意识较为薄弱0.0710.077、提供的业务单一0.0520.1总计1.02.8•从我们中国移动的IFE矩阵中可以看出，影响成功的最重要的内部因素是“网络覆盖面广”和“领跑4G业务”，其权重为0.08。因素评分中有5处评分为4，表明中国移动很好的利用了“强有力的管理团队”、“品牌知名度高”、“网络覆盖面广”、“领跑4G业务”和“客户服务系统比较完善”五个内部因素。•因为平均分为2.5，加权分数2.82.5，所以内部因素的优势大于劣势。然而，我们还有提升空间，因为总体加权最高分为4.0，我们中国移动公司应该多完善3G网络，发展4G网络，增强开发意识，拓宽业务的多样性。8.中国移动价值链表企业基础设施人力资源招聘、培训招聘招聘培训技术开发MIS信息化系统的开发维护系统管理BOSS业务支撑系统开发ERP系统，市场分析，电子商务服务手册，手机预置服务，统一交费系统采购运输服务SP选择外包代维，备品备件及设备，电力库存管理，运输服务宣传品、手机供应，市场分析研究代理商销售佣金，营业厅租赁顾客服务工程、维护设备材料的搬运SIM卡的检测和交货SP的管理用户数据维护设备维护检测，设备代维护基站远址，网络优化，用户施工SIM卡、充值卡管理发放广告宣传促销，营销渠道管理，大客户管理，销售队伍管理，一站式综合业务投标服务信誉，话费误差赔偿昼夜营业厅，客户投诉处理，用户售后服务内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务•