分析企业信息化管理项目实施的成败得失

分析医药企业信息化管理项目实施的成败得失文章来源：金融界网(已对原文进行部分增减)医药企业信息化管理项目实施失败的案例屡见不鲜，仁心公司也在对好几家管理软件厂商认真考察、仔细调研，综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失。但现在还没有最后决定。可是时间不等人，老雷经常过问这件事，让林风感觉到事情更加紧迫。2006年对林风来说是又高兴又痛苦的一年。高兴的是自己所在的公司规模不断扩大，管理也在不断规范。但是让他痛苦的是，自己负责的信息化工作却一筹莫展。林风所在的仁心公司是一家医药连锁企业，对于计算机专业毕业的高才生，林风当初选择来这家公司，就是因为从全国范围来说，医药行业都是一个较早开始实行信息化的行业，信息化的程度较高，具备一定的信息化建设基础。也正是在这个过程中，林风不断成长，并逐渐走上了信息部门的领导岗位。但是，在医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展中，医药领域全面推行处方药与非处方药分类管理和定点药店的确立，信息化的需求也提出了更大的挑战，简单来说，就像林风给总经理老雷报告的那样：“老系统无法满足药品连锁经营需要。”老系统凸显弊端林风对现在系统的弊端了解得很清楚：总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱；商业批发和各零售门店独立采购，药品质量、价格均难以控制；总部难以对商业批发、零售、配送中心进行统一管理，缺乏先进管理工具；各部门信息系统不统一，有些部门处于手工管理，业务、财务系统之间不能实现自动衔接；总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享；原有系统平台落后，系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。其实，对这些问题，老雷和林风都很清楚，除非马上进行系统升级，否则信息化将成为企业最短的一块板。但是，林风知道，要升级又谈何容易。众所周知，信息量大、信息流繁杂是医药连锁行业的特点。医药连锁要求集中采购集中配送，对相关的仓库、门店、财务和配送的管理要求甚高。连锁店的各种信息汇总、整理和管理对人的依赖性特别大，人为错误的发生率高，更不用说几十家的连锁互相制约等问题。因此，一个易操作、稳定性好的系统对医药连锁来说尤为重要。而且，林风也看到了国内一些企业的信息化项目并不能尽如人意，项目被迫下马、停滞不前或者以彻底失败而告终的所在多有。到底选择一个怎样的系统，让林风很费脑筋。需求大杂烩林风了解到，各个职能部门的管理需求来看，总部关心的问题是：库存结构、库存数量是否合理？资金使用是否控制得当？什么药品畅销或者滞销商品？配送中心关心的是：GSP管理是否严格执行？怎么才能高效的出入库和运输？连锁门店关心的又是：今天的库存是否能够保证销售？何时该要货了？要多少？饮片销售怎么办？而信息部门关心的则是：数据交换是否及时？信息是否安全？久而久之，就来个“问题大回归”，信息部门是管理系统的具体实施部门，到头来遇到由管理系统的实施所引起的不易解决的问题都落到信息部门。另外，仁心公司具有多元化、业态大的经营特点，经营的商品品种多、数量少（相对于批发业务）、服务对象多、交易发生频率高；多货主、价格波动大；而且因为药品的特殊属性，相对于一般的商店或超市来说，其销售、储运规范又是非常严格的，必须遵循国家药监局的GSP规定；另外，门店数量较多，信息量大，但由于数量多，各个信息点的基础信息设施配置较低。这些特点形成了信息系统建设过程中的难点问题。要建设就要花钱。鉴于国内一些企业的信息化项目建设失败的案例屡见不鲜，仁心也在对好几家管理软件厂商认真考察、仔细调研，综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失。但现在还没有最后决定。可是时间不等人，老雷经常过问这件事，让林风感觉到事情更加紧迫。林风有时候就无奈地感叹：信息中心就是“漩涡的中心”。他该怎么摆脱漩涡呢？当断不断必受其乱吴迪中国纺织工业协会产业部一处处长林风到了该下决断的时候，采用新系统取代老系统。当断则断，越拖问题会越多，压力会越大。要及时与老板沟通，摆清利弊，寻求支持。刚刚接到一位制造业企业CIO的电话，抱怨运行多年的ERP由于集成度不够，已经满足不了企业日益深入的管理需求；但是要弃用原有系统，上一套新系统，要承担相当大的风险，面临来自方方面面的压力，因此感到十分困惑，难以下决断。随后就看到这个案例，尽管企业所在的行业不同，CIO身陷的漩涡又何其相似。一句话，仁心公司现在到了决策上不上新的信息系统的时刻。我建议要考虑以下几条：老系统是不是能满足企业的业务发展？是不是有企业自身需求的推动？公司内部的管理基础是不是具备？实施新系统的时机是不是成熟？新系统方案是不是合适？当断则断从案例中看，原有DOS平台的业务和财务系统不能衔接，信息不能共享，显然“无法满足药品连锁经营的需要”，这一点CIO林风比谁都清楚。医药连锁要求集中采购集中配送，对相关的仓库、门店、财务和配送的管理要求甚高，没有先进的信息系统的支持难以想象。作为老板的雷总也有决心，确实存在信息化的迫切需求和推动信息化的条件。各个业务部门都有管理需求，又有使用信息系统的经验和教训。管理、储运、销售都已自成体系，应该说具有一定的管理基础。医药连锁企业近年来发展较快，但是随着国家药品流通体制、医药卫生体制改革的深入发展，监管力度的加强，面临的挑战越来越大。要提升核心竞争力，信息化势在必行。因此，林风到了该下决断的时候，采用新系统取代老系统。当断则断，越拖问题会越多，压力会越大。要及时与老板沟通，摆清利弊，寻求支持。关键是选择新的解决方案能够与老系统平稳过渡，满足企业的业务需求，降低新系统实施的风险。平稳过渡首先，可以做一个信息系统总体规划，请咨询公司和有关专家参加，围绕企业发展战略，全面分析企业所处的竞争环境，梳理清楚自身的需求和业务流程，搞明白老系统存在的问题，着重分析业务流程中的瓶颈问题。然后根据轻重缓急，制定计划，分步实施，以减少风险。其次，到同行业的企业走一走，看一看。因为目前医药连锁企业发展快，许多企业上了管理信息化项目，有的用得很好，有不少成功的经验可以学习，不成功的教训也可以借鉴。最后的建议是：选择适合的软件产品。我国企业管理信息化发展到今天，行业细分需求特点日益明显。企业用户已经不仅仅满足于财务管理、进销存管理，更要求对从供应商到客户的整条供应链进行现代化管理，以提高核心竞争力。即便同为医药行业，药厂和批发销售企业之间差异也很大。一个大而全的通用软件系统满足多种行业的用户需求是不现实的，一般的ERP不一定能满足仁心公司的要求。但是在选择上应该首先考虑产品化软件。它应该是一个符合科学标准的、成熟的、面向特定行业的专业化产品，而不只是一个原型，更不是为个别项目定制开发的。定制开发看似满足了个性化要求，却隐含了诸多风险，实际上也难以适应企业组织、管理和流程的变化。更不要受老系统的约束，在其基础上修修补补。对软件提供商的选择也很重要，直接影响信息化项目的成败，是关键的一步。可以就其解决方案进行深入交流，考察其国内同行业的用户企业，了解其项目实施队伍的水平和实力，清楚其后续服务的承诺和响应能力，能否进行二次开发等等。有实力、有行业背景的提供商可能成为用户企业的长期合作伙伴。随着信息技术的发展，信息化建设的深入，新老系统的交替必然发生，CIO们往往面临艰难的抉择。我相信林风和仁心公司会从企业的实际需求出发，跳出漩涡，尽早做出正确的决断。要争取“驾驭潮头”何雨生北京大学人民医院医学信息中心主任高水平的信息化需要CIO具有“运筹帷幄”的能力，能够把各层管理者“忽悠”到一起，按照自己设计的合理流程实现信息化，这要求CIO具有极强的管理能力和信息化知识，又能够得到权利方的极大支持。干了信息化，就别想躲清净！在大风大浪中，不是驾驭潮头，就是葬身鱼腹，这是这个行业特点决定的。林风遇到的问题，是几乎所有CIO都时时面临的问题，只是不同时期的重点稍有不同而已。问题分类拿到资料，我先将问题进行了简单的归类。信息化问题大致可以分成两类－管理问题和技术问题。就此案例看，有管理问题，也有技术问题。一般来说，信息中心对于技术问题还是比较具有主动权的，比较管理问题，相对好解决一些；而对于管理问题，尤其是一些历史积累下来的权利、利益等搅缠在一起的流程问题，信息中心大多只有替有关管理部门挨骂的份，没有解决的能力。此案例中，“一家医药连锁企业不能够统一有效控制，使其商业批发和各零售门店独立采购，药品质量、价格均难以控制，”这种管理模式的成因应该认真分析：是总部无法控制加盟店？还是管理技术落后，无法支持统一配送和监管？或者是信息系统落后，拖了管理的后腿？找到了真正的原因，才能够“对症下药”。本人对跨地区医药连锁企业运营管理没有经验，但跨地区统一采购配送的信息管理并不困难，尤其是B/S结构，技术十分成熟，能够很好地支持跨地区的多个用户使用统一系统进行管理，剩下的就是管理问题了。要解决这个问题，需要分析企业实力人物解决这个问题的决心、权利、管理协调能力，以及对信息化的认知度。需要分析相关利益群体的态度，是否有不可解决的“钉子户”。同时要分析和评估信息化部门对管理和流程再造的参与能力。这种定位是否准确，决定了整个信息系统改造项目的目标定位。引入IT治理实际上，管理和信息化的关系是一个“古老”的话题，已经有众多书籍在讨论。管理和信息化是一对矛盾，从总体上看，管理的问题是这一对矛盾的主要方面。比起信息化的技术和实施能力而言，国内管理水平与国外的差距更大。在一定程度上，国内的管理实际上是靠信息化在推着往前走，而管理者大多没有认识到这一点，还在频繁指责信息系统。在这种情况下，信息化就处在非常尴尬的境地。目前，IT治理方法对不同管理部门在信息化中责任划分原则的研究很有意义，这种形式化的责任划分，可以有效地告诉有关管理者在信息化中应负的管理责任，以免将所有责任（有意无意地）都推卸给信息化部门。因为流程再造的主要责任在“第一把手”。没有有效的流程再造，如何能够理清管理流程，又如何能够信息化。如果管理部门提出了先进、合理、可行的管理流程，信息化部门不能够提供强有力的技术支持，这就是信息中心的责任。当然，更高水平的信息化需要CIO具有“运筹帷幄”的能力，能够把各层管理者“忽悠”到一起，按照自己设计的合理流程实现信息化，这要求CIO具有极强的管理能力和信息化知识，又能够得到权利方的极大支持。实际上，这种情况并不多见。如果落后的信息系统成为制约企业发展的重要瓶颈，企业又形成了优化管理流程的共识，这是CIO“可遇而不可求”的重要机遇，能够迅速取得信息化的成效，得到用户和管理者的认可。随后可能就是CIO“加薪和升职”的机会了。对症下药至于“各部门信息系统不统一，有些部门处于手工管理，业务、财务系统之间不能实现自动衔接”的问题，需要具体问题，具体分析。一种可能是业务部门“老子独大”，使用独立的系统，不同意与其它系统共享数据，这种问题尤其多见于是财务部门；还有些部门业务需求特殊或多变，一般系统无法覆盖其功能需求；还有一些系统极其复杂，集成比较困难。对这类问题的评估，需要对比同行业的系统实施水平，系统越接近先进水平，这种集成的需求就越复杂，也就越难解决。在大型系统中，集成是一种很高的要求，也是一个循序渐进的过程。但从本案例分析，由于系统基础较差，可能还是信息系统的问题为主。这就应该结合信息化改造，统一解决部门信息集成问题。至于“总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享”的问题，还有“原有系统平台落后，系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。”的问题，主要是IT技术问题，相对来说比较容易解决。可以与上一个问题统一通过系统升级改造完成。一个大型信息系统的建设不是一两句话就能够说清楚的。好在目前信息化的书籍很多，尤其IT项目管理和IT治理的书籍，从比较深的层次阐明信息化的一些规律，建议很好地阅读。另外，找一些有经验的专家请教，通过交流，可以制定出比较切合