团队管理必备

管理必备技术篇课程目标认知管理的角色定位和管理风格认知学会指导、激励、授权及评估下属的基本方法认知团队成员不同的沟通风格，学会在工作中人尽其才管理者的挑战做的好的地方有哪些？需要改进的地方有哪些？为什么？结合以上讨论内容，你们认为一个优秀的主管应该是怎么样的？影片赏析管理者职能角色转变管理者必备的三大素质个人素质专业技能人际技能内容提要自我管理任务管理人员管理团队管理管理者的自我管理情商管理90%领导者的成功取决于情商管理能力——哈佛大学教授戈尔曼博士研究成果自己他人觉察行动觉察他人自我管理管理他人•积极影响别人•让别人改变行为管理者必须做到：正面积极以身作则狭路相逢，勇者胜！讨论与分享我们管理者在工作中扮演哪些角色？每个角色对应的权力和责任分别是什么？管理者的角色和权责下属同事上司管理风格认知指挥型支持型低低高高命令型授权型教练型支持型不同管理风格的特征命令型授权型教练型支持型•多指挥、少支持•管理者决策•提供明确的职责和目标•监督、控制、严格的规则•单项沟通（自上而下）•命令与支持并重•管理者决策，但说明缘由，•同时倾听下属想法和感受•设定目标、支持、跟进、鼓励、赞美•双向沟通•多支持、少指导•让下属参与决策和制定目标•多问少说，鼓励下属主动解决问题•让下属共同承担责任•提供资源、支持、建议、鼓励、赞美•双向沟通•少支持、少指导•委托下属做决策•下属对结果负责•鼓励下属挑战更高•肯定与奖励下属•定期检查和跟踪指挥型支持型任务管理任务管理What：工作内容和达成的目标Why：做这项工作原因Who：参与这项工作的具体人员，及负责人When：在什么时间内完成工作Where：工作发生的地点How：用什么方法进行Howmuch：需要多少成本5W2H任务管理PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。精确目标的作用精确目标行动明确方向增强决心耐心增加自尊自信聚集能量任务容易完成精确目标目标的来源实战练习请写下自己近期的一个目标制定目标的原则SMARTSpecific具体明确Measurable可以数量化Attainable能够达成的Relevant与目标相关的行动Timed-Bound有时限提出最佳方案头脑风暴法一种自由思考法，是将少数人召集在一起，以会议的形式，对于某一问题进行自由地思考和联想，提出各自的设想和提案。准备阶段1.选定基本议题2.选定参加者（一般不超过10名）3.确定会议时间和场所，备好所需物资，如报事贴、白板头脑风暴阶段1.主持人讲解方法，强调注意事项2.鼓励与会人员畅所欲言3.每人将想到的点子随意贴到白板上。评价选择阶段1.将所有点子分类、排序2.从效果和可行性角度评价，删除或补充3.做出选择头脑风暴步骤：练习与分享情人节如何卖出更多的玫瑰花如何遭到心仪的男友\女友成功原则延迟判断，过程中不做任何有关缺点的评价数量产生质量，鼓励努力多提供创意自由畅谈，允许异想天开或离奇的想法鼓励巧妙地利用并改善他人的设想制定行动计划工作清单序列工作项目限期已完成RASIC工作图表R-责任(Responsible)；A-批准(Approve)；S-支持(Support)；I-通报(Inform)；C-咨询(Consult)。航空比赛你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。你们决心为公司荣誉而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是---纸飞机天津汉邦企业管理咨询有限公司任务说明任务：完成5架次的纸飞机。挑战目标：本组几架飞机可以飞跃终点线准备时间：15分钟要求：整个过程必须用RASIC工作图表呈现，并在小组挑战前分享PDACPADCPACDPDCA循环的特点1.大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询有限公司2.PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步人员管理指导授权激励绩效评估指导下属的含义主管通过与下属互动，帮助员工增长知识，提升技能，从而提高个人绩效，并实现个人发展。指导下属的重要性对下属增强认同感提升工作积极性提高工作技能提升工作绩效对管理者建立良好的关系提升团队凝聚力有效发展团队提升团队绩效指导的对象能力意愿高低低高教练激励指导、培训管控如何有效的指导下属？指导下属的五个步骤1.发现问题2.安排一对一的指导3.共同研究需要改善之处4.对改善的方法达成一致5.持续跟进1.发现问题观察具体的行为或事实结果、动机或过程定期确认发生的频次记录事实、数据事实与工作标准的差距分析产生的原因2.安排一对一的指导双方提前准备安排合适的沟通环境先肯定再提出问题倾听下属的困难和想法注意过程中下属的感受和情绪变化合适的沟通方式和友善的态度共同研究需要改善之处对事不对人针对可以改变的行为适当使用“你”\“我们”对改善的方法达成一致引导下属做出最佳选择协商确定改善的标准和时间询问下属需要的支持征询下次沟通的时间记录沟通内容并与下属确认感谢下属的坦诚与积极态度持续跟进根据沟通的结果定期检查和沟通积极反馈反馈的类型正向反馈负向反馈建设性反馈无意义反馈比负面反馈更差的是无反馈有效反馈的原则具体客观聚焦尊重正面实战演练指导下属应避免的误区我的指导方法完全正确下属要以我为榜样我是专家下属必须虚心接受我的指导我是深受下属信赖的指导下属的注意事项•客观公正•真心诚意•一视同仁•谨慎承诺•推功揽过•因人而异《三国志》：诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里。蜀国正事无巨细，亮皆独志之。事必躬亲、鞠躬尽瘁，一生劳顿却功名难成。历史的反思：——为什么呢？授权尚方宝剑在手授权授权是管理者根据工作需要，将自己拥有的部分权利和责任授予下属去行使，使下属在一定的制约机制下放手去工作的一种管理方式。授权的作用对下属增强工作成就感激发工作热情提升工作能力提升工作绩效对管理者减轻工作负担，从事更重要的工作促进团队中的良性竞争提升团队整体的工作能力储备后备人才选择合适工作内容和对象非常规常规、琐碎低风险高风险不可授权可能授权应该授权必须授权授权内容授权对象授权的步骤1.强调工作的重要性2.明确期望的工作结果3.界定权利的范围4.设定完成期限5.确认理解6.跟进和检查实战练习授权的原则信任原则慎选原则层级原则权责对等原则可控原则“激励激励的含义使用一定的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在动力，引导其向所期望的目标前进的心理和行为过程。激励的作用激发工作主动性激发员工的潜在能力吸引并留住优秀的人才造就良性的竞合环境达成绩效思考与讨论工作中如何才能更好的激励自己？马斯洛需求层次理论需求动机心理紧张愿望、驱动力动机目标导向目标行为需要满足紧张解除产生新的需要未满足的需求激励的方法生理需求维持生命的最基本需要安全需求保健、保险、健康等社交的需求社交需要，归属与爱尊严的需求工作尊重、社会认可自我实现思考与分享需求当前的需求满足层次如何改善潜在的需求满足层次自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求需求满足度建议：极好、较好、一般、较差、无法满足激励因素归类自我需求分析双因素理论满意传统观点没有不满意满意没有满意不满意不满意赫兹伯格观点自我实现社交自尊工作挑战性、成就成长、责任安全生理晋升、褒奖、地位人际关系、公司政策管理、公司的素质上司的素质、工作环境工作安全薪资、福利个人生活赫兹伯格理论马斯洛理论保健因素激励因素思考与分享需求当前的需求满足层次如何改善潜在的需求满足层次自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求需求满足度建议：极好、较好、一般、较差、无法满足下属需求及激励因素分析有效的激励方法营造和谐的团队氛围信任、尊重下属，避免过度监督与下属积极沟通，分享公司信息提供更多的参与重要工作的机会及时反馈、肯定、赞扬、鼓励提供辅导、授权激励的原则目标导向物质激励与精神激励结合外部激励和内部激励结合正向激励和负向激励结合因人而异、动态变化民主公平绩效管理思考与讨论根据特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估价。绩效考核绩效管理所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果绩效评估的定义在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效评估的作用