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第2章电子商务与企业发展战略崔健双公共信箱：qiyeguanli2010@sohu.com口令：qiyeguanli20102/62提出问题假定您现在经营一家企业，面对日益激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境，企业是否应该实施电子商务？企业已经决定开展电子商务，如何才能让其有利于企业总体战略目标的实现？3/62本章要点从企业总体发展战略的角度出发回答上面的问题。企业实施电子商务的切入点在哪里？对电子商务在企业竞争战略中的作用做出定位4/62目录一、企业发展战略概述二、企业总体战略有哪些？三、企业竞争战略有哪些？四、企业职能战略有哪些？五、企业实施电子商务的切入点分析六、企业实施电子商务的战略分析方法5/62一、企业发展战略概述1．什么是企业发展战略？企业战略是关于企业经营方向和经营活动中所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。具有以下特点：是有关企业未来发展方向的决策和较长时期的愿景。是一种多层次性的决策，包括企业设想、总体战略、竞争战略、职能战略和企业战略行动方案5个层次。是一种受企业内外部环境约束的决策。企业内部能力要不断地适应外部环境。是一种系统性决策，有明确的特定的科学决策过程。6/62中国经济发展三步走战略“老三步”：第一步81-90年，国民生产总值翻一番，实现温饱；第二步91-2000，再翻一番，达到小康；第三步2050，再翻两番，达到中等发达国家水平。小康社会，就是虽不富裕，但日子好过。“新三步”：00-10国民生产总值比2000年翻一番；10-20国内生产总值比2000年翻两番；20-50，基本实现现代化。7/62海尔战略海尔发展战略图海尔发展战略图8/62名牌战略（1984—1991）：实施全面质量管理，创质量名牌，只做冰箱。多元化战略（1992—1998）：电冰箱电冰柜、空调洗衣机、洗碗机彩电、VCD、传真机、电话公司...内部实施“OEC”管理模式，即日事日毕，日清日高策略，激活“休克鱼”红星电器。国际化战略（1998—2005）：本土化战略，全面实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略（2005-）：公司全面实施人单合一T模式的管理方式，每一个企业追求的最高管理境界“人性化、自主化管理模式”。海尔战略9/62四川长虹赵勇提出“三坐标战略”：产业价值链方向，向核心技术和关键品牌战略延伸产业形态方向，朝3C融合发展，计算机、通讯、消费电子商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。10/62四川长虹目前以电子电器、军工和房地产三大产业板块“三驾马车”拉动长虹向多元化转型。传统的：彩电、空调新兴的：等离子屏、数字电视、集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计、手机、互联网、压缩机等。收缩业务：连接器、线束业务、化工材料、EPS发泡包装材料、空调的异形管和特种橡胶业务等。11/62讨论：共同特征深谋远虑梦想综揽全局宏观主动变革审时度势•组织机构•产品或服务•人才12/62战略上应该明确的内容——愿景展望（Vision）——使命任务（Mission）——基本目标（Goal）——具体目标——实施方案13/62企业战略的定义企业对其自身发展所作出的全局性的长远的谋划。14/62战略意图举例毛全球一片红枪杆子出政权阶级斗争为纲学习无产阶级专政理论、抓革命促生产把中国建设成为世界革命的根据地邓富裕文明的社会主义现代化强国改革开放韬光养晦经济建设为中心发展是硬道理把中国的事情做好15/622.企业战略的类型1)总体战略：对企业未来发展方向做出的较长时期战略，可分为进攻型、防守型和综合型。2)竞争战略：围绕着企业产品制订的经营战略，目的是提高企业竞争力。3)职能战略：针对企业不同职能部门制订的市场经营、技术开发、人员培训、财务与资金等战略。16/623．企业战略的制定过程17/621.企业购并与重组战略2.企业一体化战略3.企业多元化战略二、企业总体战略18/62企业购并与重组购并：合并与兼并统称为购并。合并：两个企业通过友好协商的方式达成兼并：通过收购被兼并企业的股票。重组：对企业一系列业务或财务结构进行变革，包括收缩规模、剥离某些业务等。19/62企业兼并兼并的目的和效果：①同行兼并—加强市场力量，形成产业规模，减少同行竞争；（可能导致垄断）②非同行兼并—克服进入壁垒，快速入市场；③与建新企业相比兼并成本较小；④快速实现多样化经营；20/62案例：企业购并案例波音与麦道合并案例分析21/62购并是把双刃剑①超值购买。溢价通常为40％～60％之间。②过度举债。影响企业的财务结构背上负担。③过度多样化。很难实施有效的管理，因为高级管理者难以同时具备多种业务知识。一体化后企业管理难度增加。④规模不当。当企业规模超过某种程度后，由企业规模过大产生的问题甚至可能超过了从规模增加中获得的好处。⑤创新能力下降。长期严重依赖兼并增长战略的公司很难获得创新优势。⑥消耗管理者的大量精力。被兼并企业的许多管理职位可能被兼并企业接管，导致人才或产品流失。22/62重组及其效果重组的主要方法：①收缩规模：通常是减员或减少业务单位。②收缩范围：剥离、变卖等方式取消一些与企业的核心业务无关的业务。③杠杆购买：买主在获得企业的所有权后会大量变卖一部分资产，归还借贷，只留下可以盈利的部分，杠杆购买通常要进行重组。杠杆购买在成熟企业较为适用。23/62企业一体化以企业当前活动为核心，通过在纵向和横向两个方向上的扩张来取得规模经济增长的一种战略方案。纵向一体化：向上游原料供应和下游市场销售两个方向扩张横向一体化：同行或相近购并24/62案例案例一：雅戈尔纵向一体化战略—服装+房地产25/62案例二：冀商马胜利—石家庄造纸厂是我人生的黄埔军校26/62企业多样化在面临与企业经营领域相近且看似有机会的情况下企业如何做？在面临与企业经营领域相去甚远的情况下企业如何做？就是多样化经营战略问题。27/62多样化经营带来的好处活动共享带来低成本；创造范围经济（两种产品成本低于分别生产每种产品），在各个业务之间移植核心竞争力；加强市场力量，例如，制定市场价格或行业产量，垄断的市场力量最强；分散风险；寻找新的增长点。28/62案例川商刘永好:从猪饲料大王到内地的“王永庆”29/62不战而胜分居共处协调主动出击威慑先发制人快速反应直接竞争总成本领先差别化集中化三、企业竞争战略30/62总成本领先战略在保证产品和服务质量的前提下，通过降低产品生产成本、使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。31/62降低成本的手段规模化生产严格控制成本：管理、研发、服务、推销、广告、电子商务等，重点是管理成本。提高生产效率减少原材料供应成本设计的产品便于生产产品系列化（分散固定成本）32/62差别化战略通过一些与众不同的手段向顾客提供具有独特性质的产品或服务来提高竞争优势的战略。33/62差别化战略的手段名牌高质量产品功能多、美观、款式新技术含量高售前售后服务水平高商业网络丰富面向顾客特殊需要与顾客建立长期的合作联盟等。34/62专一化战略通过主攻某一特定的客户群或某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，来赢得市场优势的一种竞争战略。35/62专一化战略的优缺点优点集中使用企业资源，更好地服务特定目标对特定市场、技术和特定顾客更了解缺点产量相对较小，而成本往往较高，影响企业的获利能力限制了可以获取的整体市场份额随技术的变革或顾客需要的变化会突然消失始终面对成本领先战略者和差别化战略者的威胁。36/62四、企业职能战略市场营销战略财务战略生产战略研究与开发战略人力资源战略采购战略37/62五、企业实施电子商务的切入点中国企业最缺什么？核心技术世界级品牌供应链和价值链的管理能力哪些问题可以借助电子商务来解决？38/62世界上有三类企业不知道发生了什么的企业看着事情发生的企业让事情发生的企业——MPoter39/62MichaelE.Porter是当今世界上竞争战略和竞争力领域研究方面公认的权威。三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争战略三部曲。其研究成果包括“五种竞争力量”、“三种竞争战略”和“价值链”理论。“竞争战略之父”迈克尔•波特40/62价值链理论企业的活动包括基本活动和辅助活动两类：基本活动——采购、生产、销售、服务等辅助活动——人力资源管理、基础设施建设、技术研发、社区建设等这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。41/62价值链理论企业通过对整个价值链的分析,放弃某些不增值或增值不大的环节,重点培植增值环节的核心竞争力,这就是价值链的分解。分解出来的价值链有可能加入到其他相关的价值链中去，这就是价值链整合。分解定位核心竞争力培育核心竞争力寻找相关价值链整合每个企业都是价值链中的一环，要有所为有所不为！42/62图：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术研发党政工团物流生产销售采购客服利润利润基本活动辅助活动五、企业实施电子商务的切入点43/62图：电子商务与企业价值链(黄色部分是可切入点)辅助活动基本活动企业基础设施人力资源管理技术研发党政工团物流生产销售采购客服利润网上招标、投标；项目管理网上招聘，简历收集计算机辅助设计电子化研发资料C2G库存管理产品配送生产计划/生产调度BOMB2C订单处理B2B原料采购售后服务B2CCRM企业规章、管理措施五、企业实施电子商务的切入点44/621993年海默（M.Hammer）博士和詹姆斯昌佩（J.Champy）合著的《再造企业——管理革命的的宣言书》，构造了企业再造理论的框架，成为当代供应链理论的基础。理论核心：在满足顾客的需求下，从供应链上所有环节上总体考虑，使总成本最低。销售配送采购营销制造采购配送采购营销制造采购零售商批发商制造商制造商的制造商供应链的下游供应链的上游顾客供应链理论45/62供应链的应用例——减小牛鞭效应牛鞭效应（BullwhipEffect）是企业运作过程中需求变异放大的现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。46/62存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货存货存货存货牛鞭效应•当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。47/62需求变化情况需求量时间实际客户需求零售商需求分销商需求生产计划生产商预测需求48/62实施供应链管理减小牛鞭效应需求量时间客户需求生产计划49/62企业电子商务与供应链原材料、零部件信息产品和服务及服务图集成的供应链结构供应商的供应链系统B2B应用其它的应用系统B2C应用客户的供应链系统数据库及业务流程管理系统企业的供应链系统50/62产品价值服务价值人员价值形象价值货币价格时间成本精力成本体力成本总顾客价值总顾客成本顾客让渡价值图:电子商务可以提高顾客让渡价值五、企业实施电子商务的切入点51/62六、企业实施电子商务战略分析1.电子商务对企业竞争战略(低成本、差别化、集中化)的影响（1）有利于加强企业与顾客的沟通，满足差别化需求，实现个性化定制服务。（2）有利于节约大量实体店的建设与管理费用，降低库存成本，获得价格优势。（3）大大延伸了企业提供产品与服务的时空。（4）打破了传统行业的竞争平衡，有利于中小企业快速资源整合，产生跨越式发展。52/622.战略分析的工具之一：SWOT竞争战略分析SWOT分析是一种从不同角