高级财务管理(00207)复习重点

高级财务管理（00207）1高级财务管理（00207）复习重点第一章财务战略管理1财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略的特点①从属性：从属性是指公司的财务战略必须服从和反映公司战略要求，并支持公司总体战略的实现。②长期性：长期性是指财务战略是为谋求企业的长远发展，它确定企业发展方向和趋势，也规定企业各项财务活动的基调。③风险性（成功与失败）④全员性财务战略的类型（一）按照资金筹措与使用的角度分类快速扩张型财务战略是指以企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。稳健发展型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。（二）按照财务活动的具体内容分类1．筹资战略，即反映公司资金筹集的战略，主要解决长期内与公司战略有关的筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。2．投资战略。即反映公司资金投放的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。3．分配战略，即反映公司利润分配的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司收益特别是股利分配与发放等重大问题。2财务战略管理过程一、财务战略规划二、财务战略执行三、财务战略控制P63财务战略环境的pest分析PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(PoliticalSystem)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。一、政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。二、构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。三、影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。四、技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。P6可能出论述4波士顿矩阵分析法（重）涵义：该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对高级财务管理（00207）2市场份额以及给企业带来的现金流量。前提：认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和行业增长率决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。主要内容：（1）划分并评估战略经营单位（SBU）。（2）比较SBU或经营活动。第一象限：处于高增长/低竞争地位的称为“问号”业务，此区域具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，第二象限：处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务，此区域不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。第三象限：处于低增长/高竞争地位的称为“金牛”业务。虽处于低增长率行业，但是占有的相对市场份额较高的就叫做金牛。第四象限：处于低增长/低竞争地位的称为“瘦狗”业务。它们所在的行业处于饱和的市场竞争中，没有吸引力，并且本身又缺乏竞争力，一个企业拥有足够的“明星”和“问号”业务，才能确保利润和发展；拥有足够的“金牛”才能保证对“明星”和“问号”业务的资金支持。如果企业缺少足够的“金牛”、“明星”和“问号”，就应采取兼并或退出等战略对整个组织加以全面调整。5生命周期各阶段特征P14表格生命周期阶段引入期成长期成熟期衰退期销售额小，增长慢较大，增长快大，增长慢小，下降买方高收入，追求时尚的客户可以接受参差不齐的质量巨大市场、饱和、重复购买精明、挑剔产品设计新颖、经常变换，质量一般差异大，质量不断改进质量好，差异缩小差异小、质量可能出现问题竞争者少竞争者涌入价格竞争部分竞争者退出战略重点扩大市场份额，研发和技术是关键扩大市场份额，市场营销是关键巩固市场份额，降低成本是关键控制成本或退出投资需求很大较大较小不投资或回收净现金流量负数小（正或负）很大的正数正数、下降盈利性高价格、高毛利、低净利高净利价格下降、净利适中低价格、低毛利、低净利经营风险很大较大较小小明星产品（建设）问号产品（建设或收获）金牛产品（持有）瘦狗产品（剥离或收获）高市场增长率低高市场份额低高级财务管理（00207）36基于财务风险与经营风险搭配的分析方法经营风险与财务风险的结合方式可以有四种类型：1、高经营风险与高财务风险搭配（两高）符合投资人、不符合债权人；如初创期高科技公司2、高经营风险与低财务风险搭配（一高一低）都符合；如初创期高科技公司3、低经营风险与高财务风险搭配（一低一高）都符合；如成熟的公用企业4、低经营风险与低财务风险搭配（两低）不符合投资人、符合债权人。如成熟的公用企业7理解基于创造价值/增值率的财务战略选择财务战略矩阵：1、处于第一象限业务，属于增值型现金短缺业务；2、处于第二象限业务，属于增值型现金剩余业务；3、处于第三象限业务，属于减损型现金剩余业务；4、处于第四象限业务，属于减损型现金短缺业务。1、增值型现金短缺应判明高速增长是暂时的还是长期的。若是暂时的：通过借款筹资。若是长期性：高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。2、增值型现金剩余可以为股东创造价值，但是增长缓慢，自身经营产生的现金超过销售增长的需要，出现现金剩余。关键的问题是能否利用剩余的现金加速增长，使增长率接近可持续增长率。（1）利用剩余现金加速增长。（2）如果加速增长后仍有现金剩余，找不到进一步投资的机会，则应当把多余的钱还给股东。分配现金剩余3、减损型现金剩余高级财务管理（00207）4减损了企业价值，但是企业现金有剩余。主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径①提高税后经营利润率②提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用等。出售单元业务4、减损型现金短缺在减损股东财富，并且遇到现金短缺问题。解决方法：（1）彻底重组（2）出售。第二章财务预算管理1财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。第4种划分，从预算管理的中心点看，企业预算体系可选择不同的模式：包括以销售为中心、以目标成本为中心、以现金流量为中心和以目标利润为中心构建的不同侧重的预算管理体系。企业预算管理的基本功能1．资源综合配置2．管理协调3．全员参与，调动管理积极性4．战略支持5．自我控制2预算管理循环公司预算管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环。P34P35P36页表格分类依据编制方法定义优点缺点按业务量基础的数量特征不同固定预算根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础编制预算的方法容易操作，工作量小过于机械呆板，可比性差弹性预算按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能适应多种情况预算的方法预算范围宽，可比性强很难划分变动和固定成本；如果手工编制，工作量大高级财务管理（00207）5按出发的特征不同增量预算以基期成本费用水平为基础，根据业务量变化调整有关原有费用项目而编制的预算的方法容易理解，便于操作受原有费用项目限制，可能导致保护落后零基预算以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能触发不受现有费用项目限制；能调动各个方面的积极性工作量大，难以突出重点按预算的时间特征不同定期预算在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果滞后性，间断性滚动预算在编制预算时，将预算期与年度会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持12个月的一种方法透明度高，即时性强，连续性、完整性、和稳定性突出预算工作量较大4四种管理模式优缺点及适用范围一、以销售为核心的预算管理模式1、概念：是以销售预测为基础的销售预算为起点，根据销售预算考虑期初、期末的存货变动制定生产预算，最后综合各项经营预算形成汇总的年度财务预算。2、管理程序：“以销定产”3、优缺点：优点：考虑到了市场需求，提高市场占有率，减少资金沉淀。缺点：可能过度重视销售而忽视降低成本，也可能过度赊销增加坏帐损失。4、适用范围：主要适用于以下类型的企业：以快速成长为目标的企业处于市场增长期的企业季节性经营的企业二、以目标利润为核心的预算模式1、概念：是指以出资者的目标收益为起点，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程2、优缺点：优点：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。有助于明确工作目标。有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只颐追求高额利润，增加企业的财务风险和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。3、适用范围：主要适用于以下类型的企业：以利润最大化为目标的企业大型企业集团的利润中心管理三、以成本为核心的预算模式1、概念：预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。高级财务管理（00207）62、优缺点：优点：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。缺点：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。3、适用范围：产品处于市场成熟期的企业大型企业集团的成本中心四、以现金流量为核心的全面预算管理模式1、概念：主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。主要由现金流量预算、经营预算和资本支出预算组成。2、优缺点：优点：有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。缺点：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。3、适用范围：（1）产品处于市场衰退期的企业（2）处于财务困境的企业（3）重视现金回收的企业第三章企业业绩评价1.业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断。企业业绩评构成要素包括：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。评价标准：（1）历史标准（2）预算标准（3）经验标准（4）行业标准（5）竞争标准2利润中心投资中心（一）利润中心一个责任中心，如果能够同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但是没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩。那么该中心称为利润中心。评价利润中心业绩时，至少有4种有关利润的指标可以选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献、税前部门利润。P60例题3-1（二）投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。1．投资报酬率部门边际贡献除以该部门拥有的资产额。2．剩余收益剩余收益=部门边际贡献－部门资产应计报酬=部门边际贡献－部门资产×资金成本率3．现金回收率营业现金流量除以总资产其中营业现金流量为年现金收入与现金支出的差额总资产用部门资产的历史成本平均值计算。4．剩余现金流量剩余现金流量=营业现金流量－部门资产×资金成本率高级财务管理（00207