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苏宁电器竞争环境之五力模型分析——尹子君、贾璐、王涵曾枫淋、闫芳慧、武帅主要内容：一、五力模型概述二、苏宁电器集团的经营现状三、苏宁电器竞争环境五力模型分析四、战略制定一、五力模型概述1、五力模型的提出五力模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特（MichaelPorter）在二世纪八十年代初提出，主要是应用于企业外部市场竞争环境分析，或分析一个行业的基本竞争态势，通常也被称之为“五力分析模型”。2、五力竞争模型的基本结构该模型假设企业作为一个复杂的开放系统，其竞争力广泛地来自于供应商、经销商或购买者、同行业竞争者、潜在进入者以及替代品等五个方面的竞争力量。具体包括：（1）供应商的议价能力（2）购买者的议价能力（3）潜在进入者的能力（4）替代品的替代能力（5）同行业内竞争者既有的竞争能力。3、五力竞争模型的作用通常，五种竞争力量的不同组合及其变化，最终均会影响行业利润潜力的变化。从而，企业应该率先确认并客观评价五种不同的竞争力量，包括各种竞争力量的特性、重要性程度，以及各种不同力量的组合情形。以此为基础，进一步具体制定并实施相应的可行性竞争战略。潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争4、五力模型图示：二、苏宁电器集团的经营现状1、苏宁电器集团简介苏宁电器集团，1990年创立于江苏南京，因该公司在成立之初，注册经营地址位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此而得名“苏宁”。苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者，主要经营、零售3C（家电、电脑、通讯）序列产品。如目前国内市场手机一年销售大约2亿部，而苏宁一家一年能够销售1200万部。2、苏宁的经营现状经过20年的发展，苏宁电器现已成为中国最大的商业企业集团，目前在全国拥有1700个门店，以及2000个售后服务网点。2011年实现销售收入1700亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位。同时，苏宁开始进军百货用品等，2012年开设30家乐购仕（Laox）生活广场，新开及改造的苏宁EXPO旗舰店从3C产品延伸至餐饮、家饰、日用百货，甚至机票业务等领域，并逐步去家电化，打造全新的“大苏宁”。未来10年，苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要成为中国的“沃尔玛+亚马逊”，未来10年，苏宁电商要做到3000亿元，与门店业务3500亿元旗鼓相当。总之，凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，目前的品牌价值为508.31亿元，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。三、苏宁电器竞争环境五力模型分析运用波特的五力竞争模型，结合苏宁自身的经营现状以及行业特性，具体展开苏宁电器的外部竞争环境分析，以便于苏宁电器能够未雨绸缪，针对各种竞争力量以及各种不同组合所带来的竞争威胁，采取相应的竞争战略。万得城、百思买等潜在进入者网络虚拟店铺、直复营销等替代品购买者海尔、苹果等供应商现有公司间的竞争国美等其他3C产品零售企业新进入者的威胁买方议价能力供方议价能力替代品的威胁（一）同行业的竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、差异化程度、行业中的固定成本以及退出壁垒状况等。对于苏宁而言，同行业竞争威胁表现在：1.业内竞争者数量增多2.地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和3.多元化经营手段的使用4.行业的固定成本和库存成本高5.行业退出壁垒高6.与国美的竞争情况分析尽管苏宁已经超越国美、三联等企业成为第一大3C序列产品的连锁零售企业，但是经营规模以及市场份额并未形成显著的优势，随时面临着国美等企业的挑战或被重新超越。国美等竞争对手的经营转型。一方面，国美开始尝试“线上、线下融合发展”的转型，并新成立了“国美在线公司”，作为新兴渠道管理平台；另一方面，国美进行组织结构再造，成立了通讯、彩电、小家电等6个事业部，同时成立了标准店、旗舰店、大中超级店、永乐畅品店4个事业部，以及会员经营事业部等。最近，国美网上商城与当当网签约建立战略合作关系，而独家运营的当当家电频道在3月底已上线。总之，全触点多元化渠道扩张将力争保障国美在2014年占中国家电网购市场15%的份额，从而未来将依然是苏宁最大的竞争对手。1.苏宁电器相对于现有企业的竞争，缺乏与供应商”亲密、良好“的关系，针对未来的持续发展，苏宁需尽可能与供应商保持关系。2.苏宁电器应该提升自己在服务方面的优势，不断提升自己在售前售后的服务，吸引更多的消费者。3.苏宁电器应该不断提高其线上线下物流配送的能力，努力做到服务与消费者，同时满足消费者的需求。基于现有企业竞争苏宁应该怎么做？（二）潜在进入者的分析就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。外资的大举进入，从其本身来讲，还是具备一定的优势和有利条件。1.背景优势万得城：欧洲最大的电子零售企业，成熟的品牌、丰厚的资金、成熟的销售模式。日本索尼、德国西门子、美国苹果等：同行业里的高端品牌。百思买：苹果公司在北美最大零售商2.经营战略百思买推出客户中心战略，给消费者提供建议和解决方案，关注产品对顾客的附加值，通过提供更好的服务和经营高端产品保持领先，服务和网络在线交易是其制胜的法宝之一。3.上下游关系百思买是现款现货模式，百思买在进入国内市场之前先了解和熟悉上游国内供应商，积累与之打交道的经验，提高供应商的返点稳定和收服被国内零售业压榨的供应商，这无疑是在挖苏宁与供应商之间关系的墙角。4.三、四级市场策略众所周知，国内零售卖场在一二线城市比较成熟，但三、四级市场空间还很大，百思买则采用以收购渠道的方式实现扩张，收购以控股的方式试图进入三、四级市场。1.苏宁电器应该针对于外资企业家电产品线短，采购网络没有完全落地的缺陷，不断提高其规模化与系列方面的优势。2.新品牌的进入在短期内对市场冲击不大，同时国内基本形成了国美苏宁称雄的局面，只需加强并稳定已经形成的成熟的销售网络，同时不断提高企业的品牌影响力与口碑。3.苏宁已经作为一个成熟的家电销售品牌深入消费者心中，有一整套成熟的销售服务体系与自己优秀的企业文化，同时不断的完善售后服务，品牌质量，一定可以更好地得到消费者的认可。4.苏宁等本土家电连锁应该凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，运营成本低、商业品牌的扩展性强，不断的巩固在中国家电连锁市场的巨头地位。相对于潜在进入者的优势苏宁应该如何做？？？（三）供应商的讨价还加能力（苏宁优势）国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。1.对供应商控制力和谈判能力的增强门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供应商的控制能力和谈判能力。随着苏宁电器的飞速发展，其话语权也逐步提高。2.供应链资源的优化苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式就是“吃差价”。3.供应链循环系统的完善在采购业务层面，苏宁以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。4.财务结算和对账支付方式的改进在财务结算、对账支付方面，由于有了前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商一个对账单，让供应商来核对。5.供应商服务水平的提升苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。基于苏宁以上在供应商讨价还价方面的优势，苏宁只需不断地提升自己的品牌知名度和口碑，同时不断稳定其个方面的优势，苏宁电器需不断扩张它的规模优势，销售能力，并有计划的提高门店数量，提高其竞争力。苏宁电器在实现了B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。目前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。对于供应商的讨价还价苏宁应该怎么做？（四）购买者的讨价还价能力为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联。且输出产品是过剩的，买方转换成本低（即购买者选择其他品牌的家电产本，其转化成本很低）从而造成买方议价能力很强。虽然苏宁最近推出了明码标价。但在现实竞争中，很难摆脱价格战的阴影。下面从以下五方面购买者讨价还价的能力来分析苏宁的竞争强度，以及苏宁获利的能力。1.家电产品市场供应充足2.家电产品的需求价格弹性较大3.购买者把握信息充分4.购买者对提供差异化的服务特别是增值服务的价格的敏感度低5.垂直一体化服务1.苏宁应注重“为消费者提供服务的质量”。从而使购买者降低对价格的敏感度，追求差异化的服务，使得苏宁获得较高的效益收入。2.苏宁应该更好的利用网路平台，让消费者时时刻刻观察到苏宁电器的价格变动情况，引导消费者进入苏宁电器购物。3.苏宁电器应该不断发展自己的业务，吸收来自各方面的信息，始终将消费者的喜好放在第一位，并不断地增加销售量。4.苏宁电器在提高销售量的同时也要关注质量的真实性与可靠性，从侧面提高其的品牌知名度及口碑。基于购买者讨价还价能力苏宁应该怎么做？（五）替代品的竞争分析家电内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。1.现有零售渠道兼营家电像沃尔玛、家乐福等都兼营家电,但超市提供的主要是小家电及中低价位产品,并不对苏宁这种大型连锁店构成强大威胁。2.厂家自建销售渠道厂家自建销售渠道，即专卖店。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下，对生产厂家生产利润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为家电连锁企业实现了规模经济，上个世纪90年代后期，包括TCL、海尔都选择了自建专卖店的渠道发展之路，现今仍有格力坚持自建销售渠道，拒绝与苏宁、国美等卖场合作。3.网上商城在网上商城这个问题上苏宁已经推出了自己的网上商城——苏宁易购，几乎做得跟京东一样的好，而且不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的生活用品，包括球鞋、服装等等。数据上，苏宁易购已经成为国内第五大网上商城，销售额有10亿，虽然与淘宝跟京东都有差距，但网络购物也是没有任何转换成本的，如果苏宁把他的既有优势发挥出来，苏宁易购在网上商城领域的实力依然强大。苏宁电器在面对替代品威胁是需要进行一下几方面来提高其竞争力：1.苏宁应该在维持现有连锁超市销售的情况下，进一步的有目的有计划的加开连锁大型超市，提高市场占有率。2.同时苏宁电器已经在网上开设网店，苏宁电器应该利用其网络传播其品牌文化，吸引更多的消费者成为公司的忠诚客户。3.苏宁电器应该注重培养销售人员的能力，提高他们的销售实力及销售技巧，为苏宁赢得更多的优秀客户。基于替代品的威胁苏宁应该怎么做？四、战略制定五力因素战略计划现有竞争者提升服务水平；协调供应商关系，建立独特的营销渠道；自我创新潜在进入者进行市场监控，对进入门槛精准把握以衡量存在的危险因素替代品充分发挥自我独特性（价格优势、品牌优势、广告力等）供应商努力提升自我实力（资金、营销等）购买者把握购买者心理，定期市场调查满足其真实需求（丰富产品种类，优化服务、环境）谢谢观赏再见！