北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例

北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例一起人才流动的“官司”上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业“挖走”，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。罗乡长不仅答应每人月薪2500--3000元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得2000元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取1%作为分成。何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。何乐，现年50岁。他于1953年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。30多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。张平，现年52岁，浙江宁波人。他进厂也有三十多年，在“文革”前曾任本厂技术检验科科长。自“文革”开始下放车间劳动，至今未很好的发挥他应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。李明是一名青年技术人员，现年30岁，上海人。1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。他业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。由于他没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升希望也很小。当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣；工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚；何况他与何、张关系处得不差，也乐意在一起工作。何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响；同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股“冲击波”，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何能完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织措施管理。党政领导意见都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要求送还被“挖”走的技术人员。浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向是合理的；洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后倍受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等。真是“公说公有理、婆说婆有理”，两地“官司”持续一年多。何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制了八台“伯乐”牌的立式钢琴。这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告：对何乐三人的厂籍作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。【思考题】1、罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才，试用激励理论说明为什么能起到吸引人才的作用。2、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗？如果你是吴厂长要留住“人才”你将采用怎样的对策？能力素质的界说能力素质模子体例是从组织计谋成长的需要出发，以强化竞争力，提高现实业绩为方针的一种怪异的人力资本打点的思维体例、工作体例和操作流程。1973年，麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上揭晓了一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。在文章中他引用了大量的研究结不美观，声名滥用智力考试来判定小我能力的不合理性。并经由过程事例声名人们主不美观上认为能够抉择工功课绩的一些人格、智力、价值不美观等方面的身分，在现实中并没有默示出预期的效不美观。他强调指出：分开被实践证实无法成立的理论假设和主不美观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，挖掘那些能真正影响绩效的小我前提和行为特征，以提高组织绩效及小我成功。他把这种直接影响工功课绩的小我前提和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，跟着进一步的研究，麦可里兰将Competency明晰界定为：能明晰区分在特定工作岗位和组织情形中精采绩效水安然安祥一般绩效水平的小我特征。CompetencyModel（能力素质模子）被界说为担任某一特定的使命脚色，所需要具备的能力素质的总和。能力素质模子能力素质模子（CompetencyModel）是从组织计谋成长的需要出发，以强化竞争力，提高现实业绩为方针的一种怪异的人力资本打点的思维体例、工作体例、操作流程。闻名的心理学家、哈佛大学教授大卫。麦克里兰（DavidMcClelland）博士是国际上公认的能力素质模子体例的创始人。能力素质模子体例的发源和成长1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上揭晓一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。文中，他引用大量的研究发现，声名滥用智力考试来判定小我能力的不合理性。并进一步声名人们主不美观上认为能够抉择工作成就的一些人格、智力、价值不美观等方面身分，在现实中并没有默示出预期的效不美观。是以，他强调要分开被实践证实无法成立的理论假设和主不美观判定，回归现实，从第一手材料入手，直接挖掘那些能真正影响工功课绩的小我前提和行为特征，为提高组织效率和促进小我事业成功做出本色性的进献。他把这种发现的，直接影响工功课绩的小我前提和行为特征称为能力素质。这篇文章的揭晓，标识表记标帜着能力素质行为的初步。图片以麦克里兰教授为首的研究小组，经由大量深切研究发现，传统的学术能力和常识手艺测评并不能预示工作绩效的凹凸和小我生涯生计的成功。而且，上述测评体例凡是对少数平易近族、妇女和社会较低阶级员士不尽公允。同时，他们发现从根柢上影响小我绩效的是诸如“成就念头”、“人际理解”、“团队率领”、“影响能力”等一些可称为能力素质的工具。小组又进一步将其明晰界说为：“能区分在特定的工作岗位和组织情形中精采绩效水安然安祥一般绩效水平的小我特征。”能力素质是个体的一种潜在特质，它与一小我在工作中或某一情境中所默示出的与绩效联系关系的有用的或高绩效的行为有着显明的因不美观联系关系。简单的说，它可以展望矣闽人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时代内的行为体例、思维体例。能力素质模子则是指担任某一特定的使命脚色，所需要具备的能力素质的总和。第四章人力资源管理第一节人力资源管理概述一、人力资源管理的含义与特点（一）人力资源的含义人力资源一般是指能推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面，人力资源数量是指劳动适龄人口、未成年就业人口和老年就业人口。它具有以下特点：1.能动性这是人力资源的首要特征，是与其他资源最根本的区别。2.再生性资源可以分为可再生资源和不可再生资源两大类。而人力资源基于人口的再生产和劳动力的再生产，能够实现自我补偿、自我更新、持续开发。3.时效性人作为生物机体，有其生命周期，在不同时期可利用程度也不同。4.社会性人力资源的形成、开发、配置和使用都离不开社会环境和社会实践，社会环境构成了人力资源的大背景。（二）人力资源管理的含义一般认为人力资源管理是指根据战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、开发和评价。人力资源管理拥有自己独有的特点：（1）复杂性。（2）综合性。（3）社会性。（4）科学性。二、人力资源管理的职能与目标1.人力资源管理的职能（1）获取。（2）保持和激励。（3）评价与调整。（4）开发。2.人力资源管理的目标（1）提高企业的绩效。（2）扩展人力资本。高级人力资本师教育人力资本打点划定一，总则目的：为使本公私人事打点有所遵循，特制订本划定。规模：（一）本公私人事打点，除遵循国家有关法令外，均依本划定打点。（二）本划定所称员工，系指本公司招聘男女从业人员。二，工资发放工资额简直定及晋升按工资打点轨制执行。工资基金的使用集中在公司，劳资部门负责公司工资基金打算的执行和结算的统一打点工作。职工工资的组成，按照工资打点轨制执行。工资的发放，凡本公司职工均执行月工资。实施下发薪，即当月工资下月按现实应得数计较发放。每月各部门按照公司考勤轨制的有关划定，计脚缦憧个职工的工资，由本部门工资员作出明细，部门主管签字，劳资部门审查汇总，由财政部负责发放，发放时刻一般在每月十五日以前。职工工资的变换，一律凭劳资部门工资变换通知书为准，其他任何小我或部门无权变换职工的工资。因工负伤治疗时代和因工整残按劳动呵护打点轨制有关划定执行。加班工资按工资打点轨制有关条目实施。三，员工培训员工培训打点划定由人力资本部依现实需要另行组织制订实施。四，劳动力调配公司理动力调配和定员编制审定，由人力资本部负责。公司内部门之间工人调动由人力资本部打点调脱手续，任何部门和职工必需从命调动。在定员编制内，公司各部门可按照出产工作需要，自行调配人员。五，职工考勤职工每月出勤平均23-25天为全勤。各班，组设兼职考勤员负责职工的考勤工作，考勤员月底将考勤表交本部门汇总，汇总表经部门率领签字后报人力资本部。职工严酷遵守公司划定的作息时刻，提前20分钟到岗，做好出产和工作前的筹备工作，坚持八小时工作制。擅离工作岗位或迟到早退者，由考勤员每月累计缺勤，报有关部门按划定查核。乞假（一）事假：职工有事不能上班必需事先乞假，经核准后方可分开工作岗位，工人乞假由本部门率领核准。部门率领乞假由主管率领核准。（二）病假：职工因病不能上班，必需进场院的核准证实，经部门率领赞成后，方可放置歇息。如因急病，直接加入院就诊治疗的，事后凭病院急诊证实打点病假手续。（三）工作时刻因酗酒，打架，斗殴及其它不正当行为引起危险造成缺勤者，按旷工措置。（四）婚假，职工本人成婚，给假七天。（五）丧假：职工的直系亲属（怙恃妃耦和后世）及岳怙恃或公婆病故后，可给假五天。（六）产假：女职工持生育证实，可给假120天。（七）省外员工，每年可报销一次往返硬卧以下车票。（九）职工年现实工作日可定为266天（或267天）企业可视现实情形，按四班三运行，离家较远的职工可集中休假。六，劳动保险，医疗保险职工上班时代，按国家有关划定，享受劳保待遇。职工劳动保险和医疗保险事务，按劳动部门现行有关划定执行。七，定员定额公私人力资本部设置兼职定额员，负责公司的定员定额工作。编拟定员定额的原则是，脚结壮地，平安，前进前辈，合理，以起码的人力物力耗损，换取最大的效益，人员要精，机构要简。劳动定额的制订要以出产工艺，设备情形及工作量巨细，采用手艺测定，经验评估，综合剖析等多种体例，一再实践，稳重制订。每月总结剖析各类产物出产的定额定员情形，实时提出合理的人员增减依据，保证人员，工时的充实操作。使定额定员工作始终连结前进前辈合理水平。每月对上月定员定额完成情形进行查核，编拟定员定额月报。劳动定额定员是企业组织出产的依据，公司各部门必需严酷遵守