企业的精益战略--佐佐木元

1企业的精益战略～推进TPS革新企业管理～佐佐木元·日本中产连执行理事2007年11月16日第4届中国制造业管理国际论坛2企业问题解決目标设定问题解决结果原因逻辑性ＩＱ※人,关系,行动ＥＱ※形式知(skill)（经验知）事例研究（标杆学习）Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ行动Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ行动25％75％16％（平均）、57.5％（最大）智商（思考力）（专业性指数）＜content＝内容条目＞知识力量＜PROCESS＝行动过程＞智慧积累情商（ＰＭ指数）目标设定的巧拙(贴切度)对业绩影响巨大标准化・共有化积极性（动机）解决:解开缠绕的线团(整流)场，间，和，相，变化和循环。过程管理的焦点在此；TPS的强处在此。（标准作业是管理的真髓）（方针展开）ＳＱ※①专家类型②医患类型③过程咨询指导类型IQ是IntelligentQuotient的简称。EQ是EmotionalQuotient的简称。SQ是SocialQuotient的简称(派生于EQ)。※PerformanceMaintenance的简称(目标实现机能)(团队维持机能)目标是计划的支柱予算●经营演习问题解决演习●●JMS演习(含物料信息时间流动图)JMS=镜子；路标。＜行动技术(组织行为)＞JIT演习●标准作业演习●领导力开发演习●＜生产技术・制造技术＞土道刑(形)器型思考的过程用脑行动的过程用心问题的专家解决的专家目的：「创造喜悦」通过员工满意(ES)追求顾客感动(CD)中和(Behaviour)(Art)使命・目的・理念手法・技法专业技术管理技术关系性行动力(健全机能)专业技术→解決问题的手段管理技术→明确问题的方法（赚钱术）价值层面（价值观/评价尺度）本质层面价值层面（引擎）（燃料）（变速箱）目标实现的评价问题的种类问题的定位本质层面价值层面GoalSetting（科学性）WAY模式（Template）AB产品制造人才制造标准作业目标管理即以目标管理标准作业JIT改善。改变标准作业。JIDOKA对JMS/TPS内容及应用的整体认识（根本：是让规则/系统符合人,还是让人符合规则/系统）经营部门管理时间资源标准作业：行动技术计划结果①～③是咨询指导的类型模式3（现金流经营＝高速周转经营＝价值的周转经营）品質保証质量保证売上の増大销售额增长在庫の削減削减库存降低设备投资提高经常利润率提高资本周转率原価削減成本改善在庫量の削減降低库存量操作工的弹性化·少人化彻底排除浪费JIT准时化生产小ロット生産小批量生产生産の平準化生产的均衡化かんばん方式看板方式全社的QCTQM自働化自働化缩短换产时间１個流し生産工序的流动化为流动生产创造条件经营目的从表準到標準机制的变革（时间的刻度）ジャスト・イン・タイム生産の２つの重点目標弹性适应需求变化的自働化和目视管理（异常管理）×〈希望什么水平的JIT?！〉排除5种浪费B/SP/L缩短过程周期时间排除2种浪费JUSTINTIME生产肩负的两个重点经营目标JIT的水平，通过缩短物品“一动不动”的滞留时间得以提高结果系流程系５S５定设计质量制造质量从经营和管理的不同角度看TPS＜磨砺“盈利”体质＞形产生出型4ＴＰＳ所说的浪费，指多余的“花費”。排除浪费（无用功，空闲）「不是责人，而是攻事（事实）」关键是对现场的看法・思路・认识（设计）的方法变动费＋固定费其他水电费直接劳务费材料费能拉开差距制造方法不同、固定费的使用方法不同，成本大不相同。很难拉开差距TPS对成本的认识（从降低到改善）－管理技术对整体最优化的追求成本成本降低成本改善产生C/F的发动机组织机制构建（调味品）各企业间难有大的差别。・过程周期时间缩短・流动化管理创造价值暗知明知管理成本生命线（眼看不到的竞争力的源泉）現金主義（掩盖問題本質）・产品的制造方法・工作的推进方法・管理的运转方法・人的使用方法・物的传送方法・・・易被模仿难被模仿5丰田（生产）方式的本质・彻底缩短过程周期时间・追求流动生产以节拍时间为目标范围扩大6「制造技术」与「生产技术」不同。丰田方式的本质是「制造技术」。（生产技术和制造技术是丰田的表述）生产技术、规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员,以及对此进行构建、设置、改正。（如：针对机械加工、冲压、涂装、组装等的具体技术，是从专业角度深入研究⇒技术革新）视各工序的「机械・设备」不是孤立存在、而是整体处于流程（流动）之中，制造技术将潜伏其中的【浪费】（=不必要的资金流出）与问题（变化）彻底地清理出来，提高日常管理（品质、成本、安全等方面）所有项目的水平。【如：使人、物（工作）、设备等现有经营资源更好地整合并发挥作用的改善活动＝追求管理价值）。现地・现物・现认。丰田生产方式的本质从重视生产技术转向重视制造技术制造技术、需要专业知识比专业的知识更需要智慧※A※B※A※B作业改善→设备改善→工序改善。动作浪费：寻找、修理、重做、暂放、重放、计数、收拾、搬运…。管理革新「ＪＩＴ与自働化」需要投资不需投资专业技术机制构建绝不是简单的减少工时的活动生成C/F7丰田（生产）方式的本质(持续的现金流管理)Ⅰ制造业中、只有「制造方式」中蕴含着现金的源泉。Ⅳ有效发挥现有设备的「彻底使用方法」能够使下次设备投资有利地展开。（能够抑制不必要的设备投资）Ⅲ只有确立“强有力的现场素质”才能有效地使新开发的产品顺利投放、才能具备对应各种技术要求的能力，才能对正式投产的产品进行准确地反馈。Ⅱ低成本、高品质与很强的对应变化的现场能力是以「变化・流动・限量」为特征的市场环境中保证各项营销活动顺利展开的要点。制造技术力（工作力※）现场改善力构建思考的现场※工作是指实际上将工序向前推进。看不见的竞争力经营资源的有效运用真正的ＳＣＭ少人化对于生产技术及开发・设计部门・通用设备・专用设备的单项功能发挥・内制化・折旧完成后设备的有效运用变动对应力8日常管理（５W1H）←变化点管理・勤怠状况・合理配置・教育（多能工化）・设备操作・自主保全・把握精度・预备品・加工条件的決定・确认・作业标准・标准作业・定量化・清扫检查其他・确保安全作业・计测器精度・防错装置精度结果检查・把握实绩・库存、看板材料零部件加工外包组装性能检查全装检查完成出货简单化效率化标准化异常管理改善管理维持管理工序⑩安全管理⑨５S管理①作业者管理②设备管理③工具管理④条件管理⑤作业管理⑥IT机器管理⑦结果管理⑧实绩管理生产现场的日常管理行动项目「日常业务对策管理板」追求彻底的可视化早会没有了基准或者标准就没有管理（自主性、自发性）严禁压制和弄虚作假特别是对「变化点的管理」是重要的建立目视化的管理工具落实到行动（知･治･值の交流）个人和集体的统合（平衡）規制力推进力隐性知识→形式知识①～⑩是连动在一起的行动对策・改善・进化流程的原单位管理的原单位变化和循环的形态（动态）管理（气）的原单位※9监督者（主要指工長、组长）生産現場的日常管理，監督者握有钥匙。管理者工長(科长)組長班長一般作业者（工長４～５名）（組長２～４名）（班長２～５名）（一般作業者５～１０名）担当人員技术人员（20～30年）（15～20年）（10年）设定标准作业※QC周期（各现場単位設定有关3个月后的题目）活動，每月2日（次），每次1小时，原則上定時召开。但实际上在加班进行，支付加班费。＜现场干部＞技术员室作業標準是前提10「標準作業」標準作業连接经营和管理（隠し味）１．標準作業，规定出以人的动作为中心、安全高效地生産高质量产品的「方法」和「管理」。意味着生产的节奏（生产周期）。（追求設備与人与物的无浪费的組合。JIT的核心。）标准作业的前提：(ａ)以人的动作为中心的重复作業。标准作业的必要条件：(ｂ)設備・质量方面问题少，有效运转的波动小。※標準持有量：指为以相同顺序重复作業而必要的工序内的中间制品数量，包括机械处理件。※作業順序：指从材料到成品的変化過程中与時間流动相伴的作業順序。標準作業由A．节拍时间（T･T）B．標準持有量※C．作業順序※的「三要素」组成。标准作业“制定”，即是要定出这些要素。・・・连接JIT和自働化的横梁・・・C/F変換装置目標管理→用目標管理標準作業11「標準作業」２．標準作業是产品制造和管理的根本。标准作业的目的：(1)明確制造方法规则，使任何人操作都能确保同样的质量・产量・交货期・成本・安全。如果每个人都按自己的方便随意操作，毫无疑问无法保证质量、产量、成本、安全，管理・監督人员的职责也无法真正有效发挥。(2)是改善的工具。標準要设定/実施，更重要的是要不断更新，更新就意味着不断改善，所以是改善的工具。標準是改善的依据，「无標準就无改善」。※作業標準：为在工序中制造产品质量把作業上経済的做法确定为標準。（ex、QC工序表、作業指導書等。在標準作業之前）。・・・管理的真髓标准作业没有完美标准作业，改变是前提12「標準作業」３．標準作業有3种类型、3种设定形式。現場作業的70％为重复作業（类型1），但还存在下图的例外作業（类型2・3），对类型2･3也可以標準化，也需要设定標準作業。通过各种标准作业强化現場体質。（现金流的源泉）类型対象作業表格帳票標準作業票1可用3要素组成循环式標準作業的工序CT（循环时间）＆TT（节拍时间）＊工序能力表＊標準作業組合票＊標準作業票標準作業票2能算出节拍时间但種類繁多难以书面表达的工序CT（平均値）＆TT＊原単位表（单位产品生产消耗）工时山積表3安灯作業、運搬作業、自動機器生产线作業等Σ（CT×頻度）＆TT（节拍时间）＊原単位表（单位产品生产消耗）工时山積表・・・产品制造和人才制造融合的媒介T/T＝开工H（定時）/每日的必要数、・・・反映售出的时机。C/T＝一連串工序的手工作業H（含歩行時間）的合計時間13「標準作業」４．標準作業要点：由監督层人员亲手制定，对所有人无遗漏地正确传授和指导（培养有领导力和调动力的监督层人员的极端重要性）。领导力和动机调动重要，OJT的根本；训练重要，人事管理的基本。制定標準作業和指導書时，監督层人员自己通过运用作業分解表等工具，不断努力创造出最佳的作業方法。（持续性。表准-标准。）*作業方法交由作業人员，結果有问题时归咎于作業人员，这样的不负責任的管理・監督人员实际上还很多。*另外企业不把標準作業的設定交给監督层人员的情况也很多；很多企业是技术工艺人员的“强加”。※現場力决定于監督层人员。・・・標準作業改定=改善（每日改善的急处）14诊断创发表准作业（日常管理）→标准作业（改善）新的Q2,C,T,S,E现在的Q2,C,T,S,E看法・想法（思考性、态度、行动方式、领导力・风格、决策方式等）（（使命系统＝存在意识与进展姿态）価値側面（价值观、标准）本質側面（问题的种类、问题的定位）看得见的问题（问题的表层）（问题的可视化）信念・願望欲求・必要性評価項目目標＝＝看不见的问题（问题的深层）＝問題内容、時間、空間对应力（状态）（计划系、结果系＝戦略、方針、戦術、计划）事情実情HardwareSoftwarethoughtware仕方手段方法仕掛け实行机制组织机制（组织构造、包括文化）（体制）（方法）TARGET＋COMMITMENT从日常管理派生从本质层面派生水面上水面下形型真情実情构造痛楚、纠葛原因系（组织＝业务力＝组织能力）表准和标准的螺旋上升IQ＆EQ＜循環＞企业组织（问题）冰山图流动/过程周期缩短TPS的轴15时间流（时间的流动）物流（物流管理）信息流（顾客信息・技术信息）业务流（管理业务的流动）资金流（资金的无间断流动）（经营现金流）人的流动（人的动、劳动）经营管理革新的目标，就是让６个流程处在和谐的状态。这里面有思想意志和机制的因素，各企业都不相同，管理模式的“独自性”正在于此。过程中存在６个流动，其关系性的好坏决定管理组织能力（Ｐｏｗｅｒ）和优势（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。格外重视物流与时间流。物流除了物品的移动以外，还包括设备的使用检查和保全、以及品质制造等。全部活动为分子，时间是分母。停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。包括经验、知识、技术、技能、人员组合、