索尼SONY公司战略分析

1-1--1-索尼SONY公司战略分析学生姓名：朱晨恺学号：04372104课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉2007年1月2日课程论文2目录索尼的介绍…………………………………………………3关键战略要素………………………………………………4产业结构分析………………………………………………6内外部环境分析……………………………………………8综合分析……………………………………………………11战略指导文件………………………………………………15发展战略……………………………………………………17竞争战略……………………………………………………20产品战略……………………………………………………21参考资料……………………………………………………223索尼公司介绍索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。人们耳熟能详的SONY产品:平面特丽珑彩电,Bravia液晶彩电,Walkman随身听,Playstation系列游戏机,Sony-Ericsson(索爱)手机,VAIO笔记本电脑…索尼中国网址:关键战略要素一.业务组合索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电……依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“PlayStation”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。二.资源配置2005年6月，索尼高层进行调整，由霍华德.斯金格在美国指挥整个公司的经营，接手索尼新领导班子打算以公司的电子部门为主进行经营改革，尽快恢复公司业绩，提出的“重振电子业务”的策略，期望在残酷的竞争环境中索尼让梦想、创新和利润共存。斯金格计划到2007财年末削减2000亿日元的成本，并将通过削减一些业务和产品型号的数量、合理配置生产设施、建立更高效的管理结构，从而消除在组织和业务流程中的重复；同时明确提出索尼将对15项业务进行缩减、整合或退出；索尼将减少20%左右（与2005财年对比）的产品型号的数量；索尼将减少11家生产设施，并从65家变为54家。同时，索尼还打算“清理”一部分不动产、股票和一些非核心资产，预计到2007财年末，这些资产的处理将为公司赢得1200亿日元的收入。三.竞争优势索尼公司一向以为客户提供高品质,高技术含量的电子产品为宗旨.并且其产品一向定位与较高价位.高技术含量无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志.其雄厚的技术研发团队的背后支撑,使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现.另外,年龄超过半个世纪的品牌,尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地5位使之在人们把sony这个品牌认为是高质量,高享受的代名词.几代人建立起来的品牌效应无疑也是其重要的竞争优势之一.四.协同优势在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部(NACS-NetworkApplications&ContentService)。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟(战略性合作关系)。6产业结构分析一、现有企业间的竞争强度1.现有竞争企业的数量和力量对比索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈,例如本土的松下,韩国的三星,LG等等,这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力.基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手.因此在其所在产业环境中,索尼可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多.2.成本结构分析电子产品这类,应该说需要相当大的固定投资,固定成本比重较大,因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上,使企业能利用规模经济的效应..另一方面,对固定投资投资量要求较大的产品(资本密集性产品)购买周期一般较长,每一购买周期内的购买量较少,由此家中了企业为收回投资而扩大产出量的压力.与此同时,电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加,从而降低一定的竞争强度,提高产业价值.3.产品差异分析电子产品行业由于科技的日新月异其产品的技术含量也越来越高,更新换代的速度愈发加快.另外一个企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素.差异化的产品可以吸引一部分客户,并使企业在一些细分市场上取得一定的垄断地位.但是电子产品行业目前的趋势是产品之间差异化的弱化,这也将提高产业的竞争强度.4.退出障碍和转移成本分析电子产品行业处于发展期,但是由于行业内企业多为资本密集型,这类行业通常有很高的固定资产投资,其退出障碍和转移成本是相当高的.尤其是一些大公司,其在产品市场上的地位已经趋于稳定,生产已成相当的规模经济性.再加上一些业务之间的协同效应,一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展.所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高.5.生产能力扩大方式的分析市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从电子产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力.6.竞争者类型分析由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着的,因此竞争依7然主要是集中在比较大的几个企业之间展开例如索尼,松下,三星的竞争.从中国市场看,开放的经济使得更多外资的进入由此导致产业内竞争强度的提高.7.产业投资目的分析电子产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高.二.新进入企业的潜在进入威胁分析电子产品行业属于资本密集型产业,对投入要求高,具有明显的规模经济性;产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素;由于固定资产投入高,资本专用性也很高,因此需要新进入者拥有相当的资本实力.另外,由于较高的固定成本和规模经济性,企业的转移成本也是居高不下的.三.供应商能力分析应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅.四.买方分析作为电子产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力五.替代产品分析电子产品行业的替代产品几乎没有.产业内竞争强度大,竞争对手多而强潜在进入者:进入障碍高,难度大替代产品:十分小,几乎没有买方:消费水平提高,需求结构多元化供应方:供应链管理较为成熟8家电小组内外部环境分析10大决定产业目前和未来成功型的外部要素：权数：1.消费者可支配收入（消费水平）10%2.技术发展20%3.消费者价值观15%4.成本结构15%5.产品差异性10%6竞争实力水平10%7.资本市场（股票）5%8.环保意识5%9.人口与教育水平5%10.政治环境5%外部量化分析：企业名称消费者可支配收入技术发展消费者价值观成本结构产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识人口与教育水平政治环境权数0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05长虹43332.533.5334.5海尔3.5444444444格兰仕43.53.543.543.53.53.54LG3.5444444443.5索尼2.54.54.544.54.54.54.54.53.5松下34.54444.54.54.54.53.5进行加权平均：企业3分以上3分以下长虹3.192.5海尔3.950格兰仕3.70LG3.9250索尼4.362.5松下4.450910大决定产业目前和未来成功型的内部要素：权数：1.追求质量（企业文化）15%2.有经验的高官人员（人力资源）10%3.雇员关系（内部管理）10%4.创新技术20%5.财务管理5%6.制造设施5%7.分销渠道（市场占有率）10%8.原材料（采购功能）10%9.营销手段15%内部能力分析：企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销渠道原材料营销手段权数0.150.10.10.20.050.050.10.10.15长虹3.53.53.52.53.5443.53海尔4.544444444.5格兰仕433.53.53.54443.5LG444.5444.5444.5索尼4.54.54.54.52.54.54.54.54.5松下4.5444.54.54.54.54.54.5进行加权平均：企业3分以上3分以下长虹3.52.5海尔4.150格兰仕3.650LG4.150索尼4.52.5松下4.4010根据内外部环境所给定的数据可得出SWOT分析图,如上从所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在OS象限，意味着SONY要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于OW象限来说，要利用机会来改变SONY内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。3354422511OTSW11综合分析索尼的波士顿矩阵:明星业务:视听类电子产品(平板电视,随身听等),游戏机(playstation系列),通讯类产品(sonyericsson):2005年度,尽管CRT及等离子电视的销售额有所下降，但液晶和液晶背投电视的销售额有所上升。在全球平板电视市场，2005年索尼公司第四季度的市场份额已经达到15%，而第三季度平板电视的份额为9%.以闪存为特点的音乐播放器在市场上重新收复失地,尤其在日本市场.游戏业务方面，由于PSP®(PlayStation®Portable)(“PSP”)的贡献销售增长了31.4%在本财年，索尼爱立信移动通信公司（索尼爱立信）为权益净收入贡献了290亿日元（2.48亿美元），比上一财年提高了116亿日元。奶牛业务:摄像产品(DC,DV等),VAIO系列笔记本电脑金融服务业务金融服务方面，由于索尼人寿保险公司投资收益的提高，营业利润有显著增加。Vaio计算机销售良好.摄像类则由于质量等风波始终没有大的收益.问号业务:半导体,闪存,液晶面板技术尚未成熟,但发