苏宁易购：李斌

苏宁易购：李斌By—利剑李斌的伟大风采成功即在脸庞。李斌的传奇事迹苏宁易购执行副总裁李斌近日表示，电商已经进入品牌时代，没有品牌的电商模式是注定只会成为中国电商洪流中的“炮灰”。苏宁易购李斌：没有品牌的电商将成炮灰。李斌表示，由于这些年来电商主要是基于互联网企业理念在经营，以资本运作“圈钱传销”为目的，单纯追求规模而忽视盈利能力，这样的电商经营模式简单粗暴，一味的追求价格战，不仅损害供应商的利益，还无法保障消费者的网购权益。更无法换来企业的美誉度和忠诚度，形成不了品牌效应，而没有品牌的电商模式是注定只会成为中国电商洪流中的“炮灰”。李斌认为，电商品牌主要取决于它对上游制造企业和下游消费者的服务能力，是对供应链的管理，信息开发系统的把控能力，对于服务和物流口碑质量的关注能力，不具备这种能力的电商品牌将陷于同质化价格战的泥潭永远无法自拔。李斌透露，目前中国B2C电商行业中主要存在两种电商经营模式，自主式B2C更多是提供全流程的整体服务。这种电商模式和早年线下实体商业发展历程中的大市场和专业连锁有一定的相似性，前者是千商千店，后者是千商一店，对消费者的产品保障和服务质量来说，后者更可信赖，同时由渠道全面负责产品的运营和服务，来比成千上万家品牌自行负责来看，更节省社会资源，效率更高，真正体现了专业化分工的真谛，这也是大市场最终消亡的内在原因。年初苏宁曾定下线上（即易购）销售目标，“保200（亿）争300（亿）”，但根据苏宁电器2012年第三季度财报显示，前三季度线上零售额为95.56亿元，离200亿的目标仍有一半的距离。李斌表示，全年销售额应该会在200亿元左右，可能会根据12月的情况，对全年目标做一个微调。“200亿不是很困难的事情，我们没有把（销售额的）绝对值看的特别重要，我们看重的是，是不是按照既定的规划去完成，今年我们在非3C和家电发展和运营，达到了要求”。苏宁李斌：加快平台开放借男装推进百货化继多家综合电商平台制定时尚战略、宣布发力服装领域之后，苏宁云商集团运营总部执行副总裁李斌对外表示将加快涉足服装领域，推动平台的开放和招商。李斌介绍，苏宁将以男装为切入点，采用单品突破策略，掘金服装市场。苏宁此次选择同传统品牌七匹狼合作，推出“狼图腾”品牌极致衬衫，通过预购、首发、在线定制等模式进行销售。七匹狼电商总经理王詠介绍，这款衬衫使用了埃及长绒棉极品GIZA45，邀请英国皇家御用品牌THOMASMASON制作面料，140纱支的工艺;香港手工制裁工艺确保裁剪、缝纫、熨烫，手工制作的步骤增加了衬衫的合体性和舒适性。此外，衬衫版型设计由意大利著名版型师FrancoDeZuani担当，立体贴合裁剪，Zuani设计的“白金立领”专利技术;澳大利亚深海白蝶贝壳经人工打磨后作为衬衫纽扣，英国150年高士缝纫线，德国200年骏马布衬。对于七匹狼的互联网品牌“狼图腾”为何选择苏宁渠道作为首发，王詠解释说，与苏宁合作意在利用其双线优势，通过苏宁核心门店进行展示，丰富品牌推广方式;苏宁易购也将作为产品的主要销售渠道。李斌表示，对苏宁来说这是首次在百货品类进行大规模推广。“苏宁的大数据、O2O渠道以及市场推广资源，将成为七匹狼服装发展的最重要平台之一，今后还会向其它品牌商户开放。”商业模式商业模式，是指做生意的方法是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。公司的商务模式是创新的重要土壤是价值创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈苏宁易购的战略概述首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。主要业务及盈利模式的分析1、苏宁易购业务模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。2、盈利模式分析目前国内家电网购市场并没有形成真正的商业盈利模式，企业或处于亏损状态或缺乏线下后台建设而引来诸多问题，没能在供应商、自身、消费者之间形成真正的平衡，企业缺乏长久、持续发展的基础，苏宁易购模式将以既有的实体网络优势快速形成中国家电网络销售真正的盈利模式，网络购物与实体服务的完美结合将使苏宁易购获得持续、快速的发展。苏宁易购是苏宁电器集团旗下的电子商务平台。苏宁电器全国实体门店分布广，此举旨在将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军协同作战的虚拟网络空军，全面创新连锁模式。依靠自身品牌优势、供应链优势、零售经验，将苏宁易购做大做强。其盈利模式与其他自主销售式B2C平台并无差异，主要是货物的进销差价，加上广告费等。还有就是通过网上销售宣传电器及电子产品带动其网站上的其它商品（书籍、服装）的销售。思源整合电商发展新思路今年，苏宁易购在集团转型，智慧苏宁大战的布局下取得了比较快的发展，也得到社会各界的认可。很多人问我苏宁易购的发展轨迹是什么？一个传统的零售企业为什么跑来电商的圈子中来发展？是不是一种不务正业的状况？苏宁易购的优势又在哪里？我们下一步要做什么？其实这些问题都比较好解答。因为在苏宁内部我们早就这些问题形成了高度的共识，但对于外部来说我们也愿意尽可能解答大家的一些疑惑，对于电子商务，我们始终认为这是一个商业零售渠道的再造，是现有的线下零售方式的一种补充时代，是互联网时代满足消费者的一种购物习惯。客户在哪里我们去哪里，客户要什么我们就应该给什么，客户喜欢什么，我们就应该提供什么，这是我今天想讲第一个观点，企业必须要应变。苏宁发展25年，成为中国企业的龙头，没有这种以变应变的创新基因，我想根本不可能实现，我们企业在90年代末转型过程中，从空调的批发转向空调的零售，从仅仅空调的零售，转变为整个电器和3C品类的零售。我们都率先感觉到这种变化，我们在不同的发展阶段，都是在企业最初以空调批发为基础的情况下，我们也是断臂，转掉企业最根本的批发业务全面转向零售。牢牢锁住产品进入到消费者家庭最后一环也牢牢抓住发展机遇。我们在90年代转型过程中第一次接触了电子商务，那个时候中国第一波互联网发展的浪潮，电子商务概念在刚刚兴起，我们在九十年代发展，从空调专业的零售转向整个电器零售，我们也用网货卖给消费者的过程中，但那个时候网民的基数、购物的习惯，物流的配送网络，网络的技术等等条件，都不是很成熟。我刚刚说的小变尚未成为大变，量变还未成为质变。当时我们没有走这条路，还是仍然保持了对这个行业高度关注。在这个世纪第一个十年，苏宁在激烈的竞争渠道中，完成全国网络布局，完成了社会化企业改造，建立了物流社会化网络，培育了面向未来的知识人才团队，也实现了商业行业的领先地位，这个过程中。我们并不如外界所看，我们一直是盯着对手，而是始终着眼于市场来制定企业发展战略。2006年左右，苏宁上线系统那一年，我们再次明确感知到，互联网发展对行业带来根本性变革，全面走向社会，成为重要消费群体像80后养成的这种基于互联网生活的习惯。随后的90后，我们相信会给整个行业发展带来更多的机遇。以变应变，这种根治于企业文化内核的基因，这个时候再次爆发。外界普遍认为苏宁还陷于美苏争霸的时候我们开始对苏宁新十年开始布局。2008年我们取得了家电连锁竞争根本性胜利以后全面实施智慧苏宁、全面转型的发展战略，也是正式第一次向外部公布，这是一次全方位的变革。有人说苏宁是在革自己的命。但我们从未动摇过，因为苏宁要做的是百年的苏宁没有一成不变的企业可以做到这点。互联网发展，为苏宁打造新型的线上线下发展模式提供了必要条件，也为不单纯需要一个一个开店超越沃尔玛的提供了可能性。也人说现在的苏宁不像以前的苏宁，说明苏宁的变化是全方位的，苏宁易购是整个苏宁转型变革的核心载体。电子商务是一个非常有前景的方向，未来网上购物的趋势必然是B2C，苏宁易购以苏宁电器为依托，以1+3物流为配送方式，在电子商务上以一个强有力的角色崛起，前景广阔，发展势头迅猛，今后势必成为家电行业电子商务的胜者。://weibo.com/snlibin谢谢观赏！