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2020/2/221精辟绩效考核方法2020/2/222今天交流的主题什么是绩效考核？怎样制定绩效标准？谁来评价员工绩效？考核过程中容易出现哪些偏差？有哪些绩效评估方法？怎样组织有效的绩效面谈？2020/2/223什么是绩效考核？2020/2/224公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力所进行的全面、客观的评价。公司关于绩效考核的理解2020/2/225绩效考核≠绩效管理绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程；它通常包括绩效规划、持续的绩效沟通、绩效评估和后续的员工激励和发展活动；它是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续发展的有效管理工具。2020/2/226绩效考核≠员工绩效考核绩效包括公司绩效评估、部门绩效考核、员工绩效考核。为方便讨论，这里讨论的是员工绩效考核。2020/2/227绩效管理体系公司战略组织结构岗位职责与胜任力处职责部门宗旨职责公司目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效评估员工绩效评估薪酬福利员工发展教育训练晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪股票期权公司业绩评估2020/2/228绩效考核的评价/行政功能对员工过去的业绩表现进行评价，并据此作出薪酬、升职、调动、降级、解雇等人事决策。良好的绩效考核系统能反映出人力资源系统的有效性。2020/2/229为何需要绩效评价97保险销售人员42非保险类销售人员46专业技术人员28事务性管理人员25工匠17办事员15蓝领工人高绩效与平均绩效的差异(%)工作类别2020/2/2210绩效考核的发展功能绩效考核使上、下级之间有机会讨论工作目标及面临的困难，从而提高工作绩效。绩效考核使上、下级之间有机会讨论员工的能力优势和不足，为员工发展提供素材。2020/2/2211绩效考核的通常用途用途小公司大公司平均薪酬80.266.774.9绩效改进46.353.348.4绩效反馈40.340.640.4人事决策素材29.032.230.2提升*26.122.824.8培训5.19.47.3调动*8.16.17.3解雇*4.96.75.6临时解雇*2.12.82.4人力资源分析1.82.82.2人力资源计划*0.72.81.5*人事决策Source:A.H.LocherandK.S.Teel,Assessment:Appraisaltrends.PersonnelJournal,67(9),1988,p.140.Reprintedwithpermission.2020/2/2212困难重重的绩效考核•大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。•1996年美国管理会计师协会调查发现只有15%的人认为他们的考评系统能够支持公司的战略目标，43%的人认为他们的考评系统这方面做得很糟糕。•戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。2020/2/2213环境（Environment）•设备/材料•工作设计•财务条件•工会•公司政策•上级支持•法律法规能力（Ability）•专业技能•人际技能•解决问题能力•分析能力•沟通技巧•身体限制动机（Motivation）•职业兴趣•抵触情绪•挫折•公平感/满意度•目标/期望P=f(A,M,E)影响员工绩效的因素2020/2/2214很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇考核过程容易受到外界因素的干扰绩效考核的困难所在2020/2/2215管理者准备不充分考核失败是因为缺乏评估技巧管理者缺乏信息奖惩力度不够管理者使用含糊的语言管理者缺乏真诚下属没有接收到持续的反馈关于下属发展的无效争论管理者没有严肃对待绩效考核为什么会失败2020/2/2216怎样制定绩效标准？2020/2/2217战略相关性标准残缺标准信度标准污染制定绩效标准的考虑因素制定绩效标准2020/2/2218战略与核心能力PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure绩效测量区域绩效测量区域制定绩效标准实际绩效区域标准残缺考核标准不全面标准污染考核标准超出被考核者的可控范围或职责范围.有效的评估区域标准信度不同时间或由不同考核则者结论的一致性战略相关性绩效标准与公司目标和战略相关2020/2/2219标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的考核标准有效的八项特征2020/2/2220谁来评价员工绩效？2020/2/2221上级客户团队下属同事自己绩效信息来自于：2020/2/2222上级考核员工绩效由其直接上级进行评定，通常需要经过隔级上级审核。2020/2/2223员工自评由员工自己对过去的绩效进行评定，通常需要在绩效面谈前完成。2020/2/2224下属评价由下属对进行评价。下属评价一般用于能力发展的参考，而不用于确定薪酬等行政目的。2020/2/2225同事评价由被考核者的同事进行评价，通常只是作为绩效面谈的参考。2020/2/2226团队评价基于TQM的绩效评价概念，通过评价团队的绩效来评定团队成员的绩效。2020/2/2227客户评价由客户（包括内部客户和外部客户）对被考核者进行评价。这种方法也是基于TQM理念。2020/2/2228360º考核由员工本人、上级、同事、下属及客户同时参与评价。2020/2/2229考核过程中容易出现哪些偏差？2020/2/2230评估过程中容易出现的偏差偏差来自于近因错误比较错误晕轮/触角效应像我错误居中趋势错误过宽/过严错误2020/2/2231居中错误ErrorofCentralTendency评估过程中所有人的得分都处于平均水平，尽管实际相差可能很大。2020/2/2232过宽/过严错误LeniencyorStrictnessError评估过程中出现要么过于仁慈要么过于严厉的错误。2020/2/2233近因错误RecencyError评估过程中评估者可能主要是根据近期的表现对被评估者评分而不是看全被评估者整个考核期的表现。2020/2/2234比较错误ContrastError由于受前一个被评估者的影响，评估出现偏高或偏低的现象，从而使评估出现偏差。2020/2/2235像我错误Similar-to-MeError评估过程中评估者给予在某些方面与自己有联系的被评估者较高的分数，尽管这过程是无意识的。2020/2/2236晕轮/触角效应Halo/HornError评估过程中评估者受被考核者某些突出的特征的影响而给予被考核者过高或过低的评价。2020/2/2237有哪些常用评估方法？2020/2/2238绩效考核:特征方法图尺度评价法混合标准评分法描述法强制选择评分法常用的特征评分法2020/2/2239图尺度评价法GraphicRating-ScaleMethod首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数2020/2/22401．工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2．首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3．操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4．工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5．工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。一个典型的GRS模式2020/2/2241混合标准评分法Mixed-StandardScaleMethod一种改良后的评分表法。通过与事先确定的等级描述比较进行评分。2020/2/2242说明：请判断被考核人的绩效是否高于（+）、等于（0）、低于（—）下面的标准：1、当问题发生时，能够准确判断并给出解决办法；但不能及时预测并采取防范措施（问题分析与解决能力中）。2、缺乏督导技巧，经常不适当地对待下属，有时好争论。（领导能力低）3、特别合作，能够带头培养合作精神，积极完成工作任务。（合作能力高）4、具备有效的督导技巧，关注效率、质量和员工发展。（领导能力中）5、当与下属相处或接受工作任务时，常常采取戒备或争论的态度。（合作能力低）6、通常能够接受工作任务，但喜欢争论，基本上能够与他人合作。（合作能力中）7、不善于分析和解决问题，不能事先预测和防范事故，不能准确判断。（问题分析与解决能力低）8、能够事先预见问题，能够提出创造性的、可行的解决方案，自觉跟进解决措施（问题分析与解决能力高）9、具备良好的指导技巧，通常能够领导和激励下属达成较高的绩效目标。（领导能力高）一个混合标准评分法的例子2020/2/2243强制选择法Forced-ChoiceMethod从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述。2020/2/22441a.努力工作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯一个强制选择法的例子2020/2/2245描述法EssayMethod要求考核者写出一份记叙性材料，描述被考核者的所长、所短、过去的绩效和潜能，然后给予改进和提高的建议。2020/2/2246配对比较法pairedcomparisonmethod逐对比较，按得优多少排序的评价方法。2020/2/2247考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。00000刘七41111赵六11000王五21010李四31011张三被比较者2得分刘七赵六王五李四张三被比较者1被比较者2得分被比较者2一个配对比较法的例子2020/2/2248关键事件法行为点检表行为锚定等级评价法行为观察量表常用的行为方法绩效评估:行为方法2020/2/2249关键事件法CriticalIncident首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。2020/2/2250分部关键事件法表格关键事件工作描述和进度要求实际进度客户表扬或投拆突出/不良表现总体评估备注1、分部民主生活会2、维护人力地图3、贯彻执行“首问责任制”4、推进“客户经理制”5、谐趣园向员工开放6、阳光服务信箱的开通7、Q1满意度分析和改进措施8、经理级干部能力提升9、启动人力资源分析工作10、一厂岗位的梳理2020/2/2251行为锚定等级评分法BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。2020/2/2252教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2教师讲课知识有错误一个BARS的例子大学教授授课考核知识传授维度优秀：7中等：4极差：12020/2/2253行为观察量表BehaviorObservationScale(BOS)通过测量某种行为行为的频率来评定员工的绩效。2020/2/2254人际技能与所有