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2017.10.282目录一．团队的力量二．什么是团队三．团队的要素四．团队的精神五．团队的建设六．团队的关系3自然界的团队：王的团队蜂王（1-2）工蜂1-2万采蜜工蜂筑巢工蜂保育雄蜂（1000）蜂王的职责是产卵，分泌的蜂王物质激素可以抑制工蜂的卵巢发育，并且影响蜂巢内的工蜂的行为；雄蜂的职责是和蜂后繁殖后代。雄蜂一生只有一次与蜂王的交配，交配结束后几分钟内死亡。雄蜂数目很多，在一群体内可能近千个；工蜂的职责是负责所有筑巢及贮存食物的工作，而且通常有特殊的结构组织以便于携带花粉4自然界的团队：王的团队头狼（1-2）警戒探路进攻狼群数量大约在5-12只，冬天寒冷时会有40只左右，特殊情况下出现迁徙狼则会出现100多只组成一群；头狼的职责是惩罚、攻击、教训别的狼，对内团结整个狼群，对外抵抗各种敌害，警备；头狼的王位并非世袭，而是在狼群中通过搏斗竞选产生的。只有最健壮最机智勇敢的狼，才能战胜其他伙伴，夺取头狼的王位；群狼的职责是负责所有进攻、探路、警戒等；5金刚石是最坚固的一种碳结构，每一个碳原子与另外四个碳原子紧密键合，成空间网状结构，最终形成了一种硬度大、活性差的固体；金刚石为摩氏硬度标准(Mohshardnessscale)最高级第10级，如：小刀其硬度约为5.5、铜币约为3.5至4、指甲约为2至3、玻璃硬度为6；金刚石的熔沸点高，熔点超过3500℃，相当于某些恒星表面温度。自然界的团队：最硬的物质高硬度的金刚石自然界的团队：最软的物质之一柔软滑腻的石墨石墨是最柔软的一种碳结构，深灰色有金属光泽而不透明的细鳞片状固体，属于混合型晶体，既有原子晶体的性质又有分子晶体的性质。石墨分子中每一个碳原子只与其他三个碳原子以较强的力结合，形成了一种层状的结构。石墨的熔点是3925K，金刚石的熔点是3823K，石墨熔点高于金刚石。耐高温，质软，有滑腻感，稳定性好，具有优良的导电性能和可塑性。7社会的团队：？的团队团队名称组成原则团队形式团队的结局刘备的团队江湖义气群体失败唐僧的团队患难与共团队成功蒋介石的团队利益+理想群体失败毛泽东的团队理想+使命团队成功任正非的团队理想+利益团队成功?的团队?+???团队（Team）是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织；是指由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。群体（group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。我们大家都忙忙碌碌地工作，有时甚至是筋疲力尽，大家也尽职尽责，但是还是问题不断，真不知道该怎么办？XX管理不好！XX执行力差！往往非常简单的要求都做不好！总是有人不能解决自己的问题，我们似乎感觉不到彼此互动的需求。......9项目群体团队目标“差不多”明确可行责任领导共同（领导+个体）协同配合自扫门前雪/消极齐心协力领导权利赋予权利+威望赋予技能随机（冲突+重叠）相互补充+角色互补结果个人产品（累死老黄牛）集体产品（1+12的效果）工作和问题工作相互协作/问题相互防范团队与群体的区别团队工作表现曲线伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体。真正的团队：由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。绩优团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队。工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队绩优团队(协调性不佳)真正的团队心行合一,团结合作10目标（purpose）定位（place）流程（process）能力（power）计划（plan）人员（people）11要素：重要的元素（成分/部分）有的人总结团队要素为5要素；我们总结为6要素：目标：团队存在的意义定位：团队功能的基础流程：团队功能的保障能力：团队功能的基础计划：团队功能的基础人员：团队功能的关键12目标(Purpose)是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”一份工作你无法测量它，你就无法管理它；管理者必须通过目标对下级进行管理，并对目标分解细化到每个组织和个人，通过对分解目标的考核、评价，对下级进行奖惩、晋升、职位、岗位调整；13目标管理的作用①目标具体说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标；②目标强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作；③目标使管理者明确自己在价值链中的位置，而不仅仅是在职位层次上工作；。④目标有助于公司及时感知发展变化，及时对发展趋势做出预判，而不是只对错误做出反应；⑤目标管理可以明确上下级之间的契约关系，从而从根本上改善上下级的管理；⑥目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；⑦鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。14•从战略制定转化为战略目标的过程：•从战略目标转化为战略计划的过程•从战略计划转化为目标责任的过程•从目标责任转化为目标实施的过程•从目标实施上升到目标督导的过程•从目标督导转化为目标实现的过程•从目标实现过渡到目标评价的过程。•从目标评价到战略升级的过程：以始为终，循序渐进，月新年异。目标管理的流程151、目标的设置•高层管理预定目标•重新评估组织架构和分工•确立下级目标；•上下级对达成目标的条件及奖惩达成一致。2、目标的控制•重点是目标控制强调自主、自理、自治•建立定期总结机制；•通报共享目标进度•及时协调解决困难和问题3、目标的总结•目标达成情况自我总结和评估（书面报告）•客观部门汇总评估达成情况•上下级一起考核目标完成情况；消除误解；•确定奖惩；•总结原因，展望未来16目标的设定要满足SMART原则S（Specific）明确性：是指要具体明确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统，依据5W1H，如年销售额5000万元、存货周转一年5次等；如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。注：5W+1H是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。M（Measurable）可测量性：是指可测量的，要把目标转化为指标，尽可能量化为具体数据，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行；目标的设定要满足SMART原则A（Attainable）可实现性：是指可达成的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。R（Relevant）相关性：是指绩效指标是与工作的是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的，合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。T（Time-bound）时限性：是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。字母典型对应更多对应SSpecific（明确）Significant（重要）,Stretching（延伸）,Simple（简易）MMeasurable（可衡量）Meaningful（有意义）,Motivational（激励）,Manageable（可管理）AAttainable（可达成）Appropriate（适宜）,Achievable（可达成）,Agreed（同意）,Assignable（可分配）,Actionable（可行动）,Action-oriented（行动导向）,Ambitious（雄心）RRelevant（相关）Realistic（实际）,Results/Results-focused/Results-oriented,Resourced（资源）,Rewarding（奖励）18TTime-bound（时限）Time-oriented（时限）,Timeframed（时限）,Timed（时限）,Time-based（基于时间）,Timeboxed（时限）,Timely（及时）,Time-Specific（明确时间）,Timetabled（时效）,Timelimited（时限）,Trackable（可跟踪）,Tangible（明白）EEvaluate（评估）Excitable（兴奋）,Ethical（伦理）RReevaluate（再评估）Rewarded（奖励）,Reassess（再评估）,Revisit（再访）,Recorded（记录）字母典型对应更多对应20重视人的因素：目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的；目标体系化和链条化：目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望；督促检查必须贯串始终：在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利；成本控制必须严肃认真：所有的管理最终目标都是成本，但是目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，任何目标的实现都不是不计成本的；考核评估必须执行到位：考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。22部门绩效管理、目标化管理；部门后续改善计划、工作计划等，和员工协商推进；由下级确定自己的目标和计划，积极的鼓励协助，消极引导修正，并督导；自我制定周期的计划目标；......团队的定位(place)包含三层意思：团队整体的定位：团队在组织中处于什么位置、名称、团队的功能、团队上级、团队的下级，团队的领导；团队领导的定位：应充分了解部门在公司的作用、功能及处于价值链中的位置，尽职尽责、不争功不推诿、不自大不自卑；团队成员个体的定位：团队需要什么样的能力，需要什么样的队员，作为成员在团队中扮演什么角色；团队的定位方式：①公司通过组织架构来定义及明确团队、个人的角色、职权、作用；②公司通过系统流程来定义及明确团队、个人的分工、职责、功能；③公司通过规则制度来定义及明确团队、个人的行为路径、界限、红线；公司是发展的，发展是动态的，要求团队必须是动态的，即团队的角色、能力和职能也是动态的，职能和职责不断地进行横向和丛向整合调整；团队的动态性要求团队的成员角色、能力和职能也必须是动态的，这就是俗话说的“逆水行舟，不进则退”，因此人人需要不断进步，并且能够不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契