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企业战略管理EnterpriseStrategicManagement哈尔滨理工大学管理学院李继承13633607628Jicheng_li68@yahoo.com.cn参考书《战略管理-研究注记与案例-》黄丹等，清华大学出版社，2005《公司战略教程》(第三版)，［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001《现代战略管理》吴斌顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，2004引导案例-秦池酒厂1994年11月2日，中央电视台的首届竞标会在京举行。同饮泗河水的孔府家酒和孔府宴酒在此上演了一场“血战”。孔府家酒拿出了当年利税的1/9即2300万元来叫板。孔府宴酒不甘示弱，竟然捧出近1/3的利税即3009万元来应战。3009万元的广告投入带给孔府宴酒的是利税增长5倍，尝够了甜头的孔府宴酒在第二年的竞标会上加大了赌注，喊出了6399万元的天价，殊不知，螳螂捕蝉，黄雀在后，秦池酒厂（资产权1000多万元，年产万吨白酒）以6666万元险胜。由于夺取标王，一夜成名。夺标后的第二年，秦池酒厂的销售额为9.5亿元。迄今为止，很多秦池人还津津乐道当初繁荣的场面。有时酒还没出厂，但前来拉酒的车子已经排起了长长的队伍。仅在秦池酒厂的一个小小的批发部，每天就可以收到现金近30万元。只要一打开电视，洁白的和平鸽和绿色的秦池酒瓶便跃然入目。对于秦池人来说，这是何等风光！为了保住这标王的地位，同时也为了吸取孔府宴酒痛失标王的教训，在1996年的竞标会上，斥资3.2亿元在夺标王。这意味着5min的广告时段，秦池人每天要支付近百万元的广告费用。也就是说，秦池人每天一睁眼就要面对几十万元的债务，这对一个小小的县办企业，如何承担得起？再度夺标并未给秦池带来好运，市场份额不但没有增加，反而有所下降，尤其是啤酒和红酒的竞争，使得白酒市场呈现萎缩态势。更不幸的是，一个算不上商业秘密的秘密被媒体披露：长期以来，为提高质量，包括秦池在内的山东酒厂都从四川购进粮食酒稍加勾兑而成。对于生产厂商，这种做法本身无可厚非，也是一个公开的秘密，但对消费者来说，却有一种上当受骗的感觉，秦池酒立即遭到购买者的抵制，很快秦池酒便从市场上销声匿迹了。又一个鲁酒神话破灭了。课堂思考：从秦池酒厂的成败，你悟到了什么？要保证企业的长盛不衰，企业最需要的是什么？1、广告能够造势，但它支撑不了沉重的品牌。2、忽视了对市场的观察。3、没有长远的规划。战略管理学什么要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。第一部分企业战略管理概述中国企业的困惑行业竞争越来越激烈，怎么办？竞争对手实在是太强大了，怎么办？公司营业额连续下降，该怎么办？今年怎么办？明年怎么办？后年怎么办？环境变化你到底需要干些什么？有哪些事情需要你去做出规划？中国企业战略误区一个美丽的梦！企业战略（规划）达到目标（圆梦）企业战略（规划）达到目标（圆梦）一个企业如同一个人，是需要有美丽的梦想，因为没有梦想也就么有了希望。但是梦想决不能等于企业战略战略概念的误区1、战略是一种预测2、战略是未来的决策3、战略可以规避风险4、战略是一项技术例解企业战略《三国演义》的三顾茅庐：东联孙权，北拒曹操，占据荆益之地。诸葛亮未出茅庐就把刘备的战略谋划好了，这就是战略。战略：战胜对手和超越对手的策略。战略是一种思路，思路决定销路。现代企业战略现代企业战略可归纳为两种：一、红海战略：战胜对手，生存战略。（不是消灭对手），如：温州的打火机、纽扣。二、蓝海战略：超越对手的策略。活好战略。如果今天你的企业处于红海，有两种做法：一是必须在红海里将自己的本领锻炼出来，二是如何超越对手，找到蓝海。小故事：猎狗和兔子活命战略和一顿饭战略是不一样的。值得注意：蓝海战略再好也是有其局限性的，不要因为一天到晚寻找蓝海，而忽视了在红海里面的能力锻炼，得了软骨病，那才是真正可拍的。企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源企业战略管理的元素适合性可行性接受性明确企业使命外部环境分析内部条件分析提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励确定战略目标战略控制战略规划过程企业战略管理过程（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。3.内部条件分析。4.重新评价企业的使命和目标。（二）战略决策１.产生战略方案。２.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。３.最终选出供执行的满意战略。（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括:计划组织领导控制四种管理职能的活动。战略规划如果仅仅是为了生存，企业根本不需要战略；但如果要考虑企业的持续发展，企业需要不断地壮大，那么就必须要重视企业的战略规划。也就是说，企业要想壮大和发展，就必须要有战略规划。企业为什么需要战略规划？战略规划的作用当明天真正来临的时候，你和你的企业已经做好了准备，已经做好了应对各种情况发生变化的措施，就能够在急剧变化的市场环境中获得长久发展。例：水果糖的诱惑战略管理两大理论学派外部环境学派（产业组织学派）时间：兴起于六、七十年代关键词：竞争战略、竞争优势内部资源学派时间：兴起于上世纪八十年代后关键词：核心竞争力两大学派的主要思想外部环境学派外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。内部资源学派每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。外部学派以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多元化经营。内部学派以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境机会的资源和能力。主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。两大学派的主要分歧企业战略的三个层面总体战略：又称公司战略、组织战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略课堂思考：举例说明：组织战略回答的问题？经营战略回答的问题？职能战略回答的问题？组织战略回答做什么组织战略回答做什么投资组合分析多元化战略组织的基本结构组织战略是关于一个组织长期的方向以及覆盖面，使得它的资源能够最大程度地符合变化的环境，尤其是市场，以满足股东的需要，或者决定进入哪些业务领域，以及如何运作。比如联想，是否进入手机业务领域的决策，是否将业务划分为核心、重点和种子业务，以及是否为各业务建立统一的物流和市场平台，都属于集团关注的战略内容。经营战略回答如何竞争经营战略回答如何竞争业务计划业务战略业务中心经营战略是关于如何最大限度地利用市场为它提供机会，以及获得可持续性的竞争优势。比如，格兰仕的微波炉产品，是继续扮演“价格杀手”的角色，以低价获取市场份额为目标，还是以技术创新为竞争手段，是关于这个产品线的战略内容。职能战略回答如何实施职能战略回答如何实施职能或部门计划产品的市场计划职能战略描述了在执行企业战略和业务单元战略过程中，企业的每一个职能部门所采用的方法和手段。比如，由史玉柱创造的脑白金品牌面向的中低端的市场，那么是采取在中央电视台这样的权威媒体集中投放的宣传策略，还是深入乡镇进行促销，那个效果更好，使其市场部门关注的关键话题企业使命与战略目标企业使命Mission使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求顾客技术和活动企业使命的内容企业哲学企业宗旨企业使命经营哲学（企业哲学）一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。企业提倡的共同价值观念企业对相关利益者的态度所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不