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复星医药（集团）绩效管理与全面激励措施的探索周文岳目录1、复星医药（集团）介绍2、复星医药（集团）人力资源管控模式3、复星医药（集团）绩效管理4、复星医药（集团）激励措施复星医药概览上海复星医药（集团）股份有限公司成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药行业处于领先地位的上市公司。公司专注现代生物医药健康产业，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品、医药器械和医疗服务等领域拥有领先规模和市场地位的大型专业医药健康产业集团。复星医药将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业创新能力和国际化程度，以成为创新型健康产品和服务的领导型公司巩固在中国医药健康市场的领先地位，拥有创新药物全面进入全球医药市场，实现国际化医疗服务在中国具有领先优势具有全球竞争力的中国医药企业全球制药企业20强中国医药健康市场的领导者在各主流市场具有领先地位具备创新药物持续全球上市能力全球主流市场一流企业中国医药健康产业的领先企业制药领域具有竞争力医药分销和零售占据领先优势进入高端医疗服务市场率先国际化愿景目标中期目标近期目标企业目标继续致力于培养和获得未来发展所需的人才，持续提升团队各项专业能力持续复制成功营销体系，打造一流营销队伍和能力，并积极扩展营销网络积极并购，高效整合，持续获得未来业务增长动力加快实施国际化战略，搭建海外研发和销售平台，把海外市场作为未来业务的增长点之一建立中国领先的医疗服务业务体系持续投入研发创新，通过研发、并购快速增加品牌重磅产品价值观一致、具有企业家精神的医药企业家团队复星医药的发展战略1994–20002001–20042005–20092010年至今打造大型专业医药健康产业集团国药控股(1099.HK)上海复星长征美中互利医疗美中互利（CHDX）复美大药房北京金象大药房和睦家医院重庆复创复宏汉霖复星长征注：以上企业结构仅包括复星医药的重要控股公司和参股公司医药工业医药商业医疗器械与医学诊断医疗服务雅立峰生物制药重庆药友制药万邦医药新生源桂林南药红旗制药邯郸摩罗丹重庆医工院上海复宏汉霖重庆复创亚能生物重要成员企业安徽济民肿瘤医院复星医药集团控、参股的成员企业分主要分布工业、商业、诊断、器械和医疗服务板块。目录1、复星医药（集团）介绍2、复星医药（集团）人力资源管控模式3、复星医药（集团）绩效管理4、复星医药（集团）激励措施常见的三种人力资源管控模式根据集团总部对下属企业用人权的集、分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式和参与式三种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。集中式人力资源管控参与式人力资源管控分散式人力资源管控参与式的人力资源管控模式是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司，让它们拥有相对独立的权限。在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。集中式的人力资源管控模式是指指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。战略管控型企业操作管控型企业财务管控型企业不同管控模式下的人力资源功能定位管理内容集团总部定位操作型管控战略型管控财务型管控1.人力资源政策与管理制度•由集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，在下属业务板块及二级子公司贯彻实施•下属业务板块及子公司根据集团各项人力资源管理体系原则，自行制定本公司体系政策，部分核心文件需报集团审核或审批•下属公司可以参考也可以自行制定各项人力资源政策，不需要集团人力资源部审核或审批2.招聘、配置、任免、调配、辞职、辞退•对子公司主要经营者、经营班子核心人员（包括财务总监、人力总监）、及各部门经理都具有招聘、配置任命等权力•对子公司主要经营者、“四大员”具有招聘、配置、任命等权力，对各部门经理需要备案•对子公司外派高管、财务总监、人力总监具有任免等权3.绩效考核•对子公司部门经理以上人员进行考核•对子公司的“四大员”进行考核•对少数子公司高管、外派财务总监、人力总监进行考核4.薪酬管理•子公司的工资总额由总部统一核定，并且每月向总部报送工资报表清册，管控子公司部门经理以上人员的薪酬•子公司的工资总额由总部统一核定，但无需每月报送工资报表清册，管控子公司“四大员”的薪酬•子公司的工资总额自行核定，无需向总部报送工资报表清册，管控少数子公司高层的薪酬5.支持和服务•集团人力资源部主要为各下属板块及子公司提供带有规模效应的专业化服务•建立集团人力资源的公共服务平台，如信息化系统、培训平台、咨询顾问平台、知识平台等，下属公司可以选用•集团人力资源部对下属板块及公司提供专业的顾问服务战略型管控的实现方式–按HR管控对象分管控对象管控类型管控内容管控方式责任人–董事长–总经理–财务总监–HR总监直接管控–人员配置、任命和调动–薪酬的决定–绩效管理–培训和职业发展–集团总部提出管理要求和资源支持–板块HR负责执行–责任董事负责各项管理措施的实现和监督执行责任董事/板块负责人板块HR/集团HR–企业经营班子成员间接管控–人员的任命和调动–薪酬体系–绩效状况–板块HR收集相关信息并提供决策建议–集团HR汇总、专业支持–责任董事负责监督执行责任董事/企业负责人板块负责人板块HR/集团HR–经营班子的后备梯队关注–培养计划和实施情况–板块HR收集相关信息–企业HR提供数据支持–责任董事负责监督执行责任董事/企业负责人板块HR/企业HR板块负责人–其他管理人员授权–企业HR全权负责企业HR–MT推动企业人员培养的抓手–MT的招聘–MT的培养机制（包括：目标、计划、导师等）–集团培训中心制定管理要求–集团培训中心和板块HR定期访谈–企业HR负责落实企业HR/企业负责人板块HR/板块负责人目录1、复星医药（集团）介绍2、复星医药（集团）人力资源管控模式3、复星医药（集团）绩效管理4、复星医药（集团）激励措施委员会成员组成：总裁任主任集团财务、HR负责人任副主任各业务板块负责人为委员会成员委员会主要职责：集团战略目标/年度工作目标的分解各职能部门/板块目标的协同和确定半年度/年度的业绩回顾和审核绩效管理流程改进的审批…绩效管理委员会的设置绩效考核环节绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划时间：新绩效期间开始绩效考核活动：评估员工绩效时间：绩效间隔期间绩效管理循环绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效。反馈、探讨、指导时间：整个绩效期间绩效反馈与面谈活动：经理就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时考核结果应用薪酬调整、奖金发放、人事变动、培训……组织目标分解绩效指标分解流程公司部门岗位公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标实施和控制部门目标和策略部门关键成功因素部门关键绩效指标实施和控制岗位关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素有哪些关键举措、衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些如何实施公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些如何实施部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分析，把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。绩效考核流程公司目标设定部门目标设定员工目标设定年中回顾年末评估奖金兑现公司管理层人力资源部部门主管员工6-11月11月1月6月12月1月公司战略年度工作计划制定绩效工作计划制定部门主管考核书根据评分结果计算奖金分解部门目标与员工进行上半年回顾为员工进行绩效评分员工签订制定员工考核书考核对象和考核书版本考核对象考核人参评人考核书版本集团总部高管集团总裁总部业务/职能高管员工直接上级总部员工控股企业董事长板块负责人板块：财务总监、HR总监集团：总裁、财务副总裁、HR副总裁成员企业专职董事长总经理板块负责人板块：财务总监、HR总监集团：总裁、财务副总裁、HR副总裁成员企业总经理财务总监企业总经理板块：板块负责人、财务总监、HR总监集团：财务副总裁成员企业财务总监HR总监企业总经理板块：板块负责人、HR总监集团：HR副总裁各成员企业考核版本参股企业最高负责人企业董事长各成员企业考核版本复星医药以绩效为导向，建立全方位的激励措施目录1、复星医药（集团）介绍2、复星医药（集团）人力资源管控模式3、复星医药（集团）绩效管理4、复星医药（集团）激励措施激励措施的决定因素企业战略成员企业的特点外部市场的最佳实践对象、策略和方法战略目标、市场定位外部环境、内部条件组织能力、核心人才……行业特点发展阶段地区水平……外部市场水平优秀管理方法……全面薪酬及各部分角色现金津贴基本工资固定奖金浮动收入长期激励全面薪酬福利（法定+补充）吸引保留激励高高中高高中低中低中中高低中低中高中全面薪酬全面薪酬组成部分各部分角色作用核心对象固定薪酬年度浮动收入福利长期激励集团总部高管及核心人才参考市场调研，制定与外部相匹配的薪酬结构与集团年度的经营业绩挂钩结合外部市场与员工需求建立个性化的福利体系建立超额效益奖金，并与上市公司股权相对应的长期激励机制成员企业经营者成员企业薪酬管理办法与企业年度经营业绩挂钩结合外部市场与员工需求建立个性化的福利体系成员企业长期激励管理办法投资团队结合市场定位的薪酬结构与年度投资项目的进展挂钩结合外部市场与员工需求建立个性化的福利体系PE投资激励方案战略投资激励方案建立与外部市场相匹配的，与企业经营业绩挂钩的，企业内部平衡的全面薪酬与激励体系激励的核心对象及措施12345复星医药（集团）具体操作方法的探索1、集团总部高管及核心人才激励年度内个人的努力表现和公司年度目标实现鼓励为股东创造高于股东预期的回报体现职位的市场价值和个人的市场价值与股东利益相一致，减少委托代理成本基本薪酬年度绩效奖超额效益奖股权激励现金总收入长期激励2、成员企业经营者企业名称绩效奖金确定因素净利润预算销售增长率ROE合计得分（χ)503020AB…绩效奖金模型利润因素分＝预算净利润（万元）/50×本项权重；销售增长率分＝销售预算增长率×100×难度系数×本项权重ROE分＝ROE预算值×100×本项权重绩效奖金(y)＝(1－0.0033χ)aχ3、建立以EVA为核心的成员企业的长期激励方案EVA的运用原理：企业存在的价值在于持续为股东创造价值。企业创造的价值必须大于其所占用的所有资金的成本。经济利润（经济附加值）衡量了扣除资本成本后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数。通用的EVA公式：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=调整后税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率调整后税后净营业利润=净利润+[(1)+(2)-(3)]×(1-25%)(1)利息支出(2)研究开发费用调整项(3)其他非经常性收益调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-[(1)+(2)](1)平均无息流动负债(2)平均在建工程资本成本率：7.76%或5.76%5.76%-5年期贷款利率建议的算法调整后税后净营业利润=净利润+{(1)+(2)-[(3)+(4)+(5)]×50%}×(1-25%)(1)利息支出(2)研究开发费用调整项(3)变卖主