搜索
1第一章电子商务管理概述案例1苏宁：互联网时代转型之困苏宁云商（以下简称苏宁）最新财报出现近年来首个单季度亏损令人震撼，但并不意味着这家中国家电零售巨头犯下了重大错误。最新发布的苏宁第三季度财报显示，整体营收和销售毛利率均下降，净利润同比下降118%，亏损约1亿元。在转型互联网零售商的“大跃进”过程中，苏宁迎来阵痛。然而，如果仔细梳理苏宁过去的每一步战略，又很难说其哪一步犯下了重大失误。2009年，苏宁正式推出电商业务，比竞争对手国美早了一年；今年初，苏宁又以改名苏宁云商的契机推动线上线下一体化运营，并随后启动了线上线下同价；不久前苏宁联手弘毅资本收购PPTV，释放更为强烈的转型互联网信号。种种措施都显示出苏宁在激进推动自我颠覆，对于一家传统业务遭受互联网冲击、历史包袱沉重的巨头来说，并不难想象其中的难度。如果深究苏宁转亏背后的原因，只能说这是任何商业领先者在遭遇用户大规模向新模式迁移的过程中所必然要承受的。2电商的增速已比不上投入的增速对于竞争对手大手笔的资本运作和释放出来强烈向互联网转型的信号，国美似乎并未跟随。而相对的是，国美业绩开始实现扭亏，其最新的预计报告显示，前三季度销售收入按年有所增长，其中门店销售收入按年增长逾12%。“我们不会做自身毁灭的事情。”国美高级副总裁李俊涛接受腾讯科技专访时并不看好竞争对手激进的方式。但在分析人士看来，国美业绩转好背后，一则是电商业务规模增长较慢，相应的“烧钱”也少，二则是线下店关闭较多，剩下的店面相对经营情况较好。“但线下店受冲击是长期的趋势，电商转型又已经没有大的机会，如果没有大的战略变化，以后国美很可能陷入恶性循环的窘境。”相比国美，无论是收购红孩子持续对电商的投入，还是选择O2O线上线下同价、收购PPTV，苏宁张近东向互联网转型决心较大。在张近东的棋局中，苏宁将以牺牲零售利润来谋求数据、金融、物流三大服务发展，在零售业态上支撑起一张更大的网。但苏宁线上线下策略但并没有对销售产生促进作用，而导致第三季度苏宁整体营收和销售毛利率均下降。在苏宁向电商和互联网急速奔跑中，苏宁更为缺少互联网人才，而技术信息体系更是苏宁易购的短板。“尽管苏宁线上平台增强与垂直B2C的合作，但搜索一些非家电的产品仍是门罗可雀，非家电产品评论信息相比家电产品评论甚少。”一位电商人士表示。更为重要的是，苏宁已丧失了弯道超车的时间窗口。相关数据推测，苏宁电商今年规模将达到250亿，国美在60-70亿左右，但电商行业整体增速已放缓到30%-40%，很难再取得过去200%以上的年增速，这也意味着，苏宁国美的转型难度愈发增大。“互联网是个只有第一第二，连第三第四都很难活命的地方，留给苏宁转型的时间并不多。”一位电商人士认为，尽管苏宁易购一直在拼命追赶，但随着行业到了一个拐点，后来者获取用户的成本会越来越高。另一方面，苏宁电商的用户体验是其一个瓶颈。熟悉苏宁的人士指出，苏宁3为了加速转型，在电商营销上投入很大，但受小件物流体系不够完善、网站购买细节等问题的影响，用户购买体验不如京东等对手，这意味着用户来了之后留不住，用户留存度等指标相对较低，“电商增速比不上投入的增速”。苏宁转型过程中还不得不面对内部矛盾冲突所带来的成本。据腾讯科技了解，苏宁近年来存在“电商亏钱工资高，实体店赚钱而工资低”的情况，内部员工多有抱怨。而在今年改名之后，苏宁进行了一次内部大调岗，将实体店和电商的人互换，以作平衡，但“结果是刚熟悉电商的人又流失了，新来的人继续熟悉业务，这对苏宁电商的业务不无影响。”知情人士向腾讯科技透露。苏宁三季报显示，苏宁电商已经开始遇到天花板困境，虽然同比增长30%，但环比下降了9.1%。电商之外的增长点线下业务作为苏宁的传统根基，是否已不够支撑公司的整体业绩？“目前家电线上业务整体只占销售额的12%，家电线下销售利润还有较大的空间。”一位供应商表示，线下门店主要学习互联网的效率，这是传统零售商的弊端。此前，供货商与苏宁国美的供货需要经历“总部-分公司-门店-店长”四个环节，大部分时间消耗在沟通上。而与电商公司的谈判通常一步到位，从协商到平台销售只需要一周时间甚至更少。一步到位的采购方式形成后，苏宁自己品牌的产品将会越来越多的出现在销售平台上，以增加销售利润。而在近日，苏宁与先锋公司定制了首款平板电脑和手机。但无论是苏宁还是国美，无论是线上线下过度依赖家电，家电作为耐用消费品，使用周期长更换频率低，需要通过线上来实现品类突破，而家电市场份额正在被京东、天猫所吞噬。此外，苏宁正酝酿手握的另一张王牌。苏宁的地产项目早在去年浮出水面，包括涵盖大型购物中心、电器旗舰店、五星级酒店、甲级写字楼、酒店式公寓、物流仓储基地等多种业态。地产业务一方面可以通过自建店面的模式，降低优质网点租金价格上涨的成本风险，另一基于零售目前的线上和线下两种不同业态环境的打通需要。究竟商业地产是否可以在未来支撑苏宁整体业绩目前难以定论，但地产行业整体环境并不乐观。“一是资金链缺口，现在融资普遍都很难，二是土地储备，4三是政策打压风险。”华龙证券资产管理总部王晓斌认为。传统零售业席卷互联网大潮中，留给苏宁转型的时间已不多了。辅助材料：苏宁转型中的管理工作2013年上半年，苏宁启用“苏宁云商”这一新名称，全面转型“云商”发展模式，完成配套组织架构的调整，建设线上线下一体化的组织及流程，大力推进资源有效的整合，在此基础上，于6月份实施“线上线下同价”举措，开启了苏宁O2O融合发展新道路。1、云商新模式、新组织、新VI2013年苏宁全力转型提速，对企业发展模式进行了全新的定义，明确“云商模式”-“店商+电商+零售服务商”，即致力于打造线下连锁店面平台和线上电子商务两个平台，以云技术为支撑、以开放平台为架构，服务全产业、服务全客群，形成多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。为推进“云商”模式的落地，公司对组织架构进行了全面调整和优化，完成从总部-大区-终端的云商组织架构搭建。总部层面，设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调；经营层面，设立线上电子商务、线下实体连锁以及商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展；大区层面，进一步扁平化管理，建立“大区-城市终端”两级管理体制，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。为进一步体现公司全品类经营以及公司线上线下融合创新为客户带来时尚、多彩的购物体验，公司还同步对VI进行优化，启用新VI系统。2、双线同价，践行O2O互联网零售新模式线上线下同价，是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行，公司从组织搭建、供应链管理、产品拓展等方面保障同价举措的顺利实施。在组织方面，按照整合前台后台、融合线上线下的思路，通过大事业部制，整合面向线上线下统一采购、统一运营、统一服务的大商品经营平台，组建5完成相匹配的商品经营组织架构，从组织上保障同价的运行；在供应链方面，实现线上线下商品库存的统一共享，实现产品型号线上与线下完全打通；同时按照商品品类进行库存管理布局，实现3C、大家电产品的全国布局，配件、百货、日用品、母婴用品、化妆品、图书等非电器品类在全国重点区域仓库的布局，有效提高供应链运作效率；在产品方面，进一步明确新品类拓展的思路与方向，以线上为切入点，线下同步发展，加快母婴、日用品、百货的拓展速度；同时通过自主品牌、定制包销、产品主推等多种差异化采购方式扩充自主产品品类与全产品线的自主产品构建，进一步确保产品协同。3、强化电子商务平台运营能力组织管理方面，完成互联网模式下的组织架构整合，一切以客户为导向，注重电子商务平台的运营推广和用户体验的不断优化；同时，调整优化线上内部运营考核指标体系，提升内部管理效率；用户体验方面，细分用户体验核心流程产品线，包括会员、购物车、支付、我的易购等，在基础环节上进一步研究客户体验需求，提升客户一站式购物体验；产品及服务拓展方面，加大金融、商旅服务的产品开发力度，推出供应链融资业务、国际机票业务等；进一步丰富产品频道，实现苏宁易购游戏平台、苏宁本地生活频道上线；加快移动客户端建设，推出“附近苏宁”功能；市场推广方面，苏宁易购采取针对性的品牌推广策略，二季度以来，苏宁易购通过一系列的青春话题营销，成功塑造了电商平台年轻化、多元化的品牌形象；开展针对性营销，建立覆盖全国的推广网络营销渠道，有效利用苏宁实体平台落地宣传，通过与用户进行更加直接的交流，建立并巩固用户对苏宁的认知；开放平台筹备方面，在研发设计、商家政策、消费者服务等方面进行全面考虑安排，规划利用公司在金融、物流、供应链管理、推广服务等方面的各种资源优势为商户提供多样化的服务，形成苏宁开放平台的独特竞争力。4、持续推进后台平台建设物流能力建设方面6物流基地建设，济南、青岛、厦门、广州四个城市的物流基地建成投入使用，截至目前，公司已在15个城市建成物流基地并投入使用，同时哈尔滨、南昌、包头、贵阳等14个物流基地在建，另外13个城市物流基地完成土地签约，其他项目已基本落实选址；此外，公司加快推进全国12个小件商品自动分拣仓库的建设，位于北京、南京、广州自动化分拣仓库项目已投入使用，另外位于沈阳、上海、重庆等地的小件商品自动分拣仓库项目也在加快推进；在现有状况下，公司通过增加仓库面积，完善运作流程等满足小件商品的仓储、周转需求。物流配送方面，进一步提升大件商品配送能力，基本可实现县级城市次日达能力，并延伸至乡镇市场；充分运用门店资源，提高最后一公里配送效率，大陆已完成1300家店面快递点建设，及相应的团队、流程、服务体系建设，同时推进门店自提和服务网点的建设，已初步完成所有旗舰店和超级店自提点和服务点建设工作。售后服务建设方面售后服务在“整合社会资源，建设服务管理平台”战略定位下，2013年大力推进服务网络升级及管理标准化工作。截至7月，与3000家苏宁核心电器服务商建立售后业务合作关系，实现了全品类、全区域、全时段的服务纵深覆盖；通过自动化派工、手持终端实现了对服务质量的全透明的扁平化管理，建立服务商绩效管理杠杆，实现对服务商的持续动态优化调整。信息平台建设方面基于IT人才、全球技术分布考虑，上半年公司完善南京研发中心的人才引进、内部管理、研发能力、及系统优化；推进北京研发中心的运行；完成美国硅谷研究院的选址、高层人员引进，四季度将正式推进美国硅谷研究院的运行，从大数据、搜索、推荐，以及美国前沿商业模式研究开展工作；同时上海研发中心也在筹备中。公司信息体系研发人员数量已达到3000人，团队建设成效显现，形成开放、分享、创新的互联网文化氛围。在与业务体系充分整合的基础上，信息体系加速产品开发，推进重点项目建设，完成重大项目三十多个，优化项目超过一千两百个。人力资源平台建设方面7企业文化方面，随着云商模式转型的深入，积极探索研究互联网创新环境下企业文化的变革方向；激励考核方面，公司配合新业务，新组织，建立系统全面的激励考核制度，实行全员考核，针对经营体系，围绕最终经营结果，强化刚性考核，加大激励力度；内部管理方面，综合运用绩效考核、过程管控、检查审计等多种手段，加大针对结果的考核力度和权重，精简流程、提高运营效率。问题1、苏宁在转型过程中需要面对哪些管理问题？2、苏宁出现转型困境的关键原因是什么？8第二章电子商务战略管理案例2逸阳女裤：从传统渠道转型电子商务2011年11月10日郑州市确定了15家企业为2010年度市电子商务重点示范企业，并给予每家企业30万元的一次性奖励。逸阳（郑州云顶服饰有限公司）名列其中。电子商务的快速发展是近几年国内商业新模式的最热话题。如今淘宝网的目标是“万亿”，而京东商城也即将跨入“千亿”的门槛，逸阳敏感快速的进入了电商时代，并在裤装行业的电商历程中，瞬间出现在了领头羊的行列之中。孟子说：圣人有四种，孔子是其中的圣之时也