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设定解决方案目标的步骤1.制定您要实现的目标。您做出决策是为了达到什么目的？确保询问尽可能多的与解决问题相关的干系人，明确他们的目标。如果您听到了两种甚至更多完全不同的目标，那么您可以判断自己实际面临的就是两个或更多的问题，或者有许多干系人还没有理解问题，也可能是不同的团队希望以不同的方法解决问题。2.尽可能明确地界定标志着成功的绩效水平。您是否需要一个解决方案来提高销售额？提高多少百分比？是在所有销售地区吗？要尽可能地精确。3.“描绘”一幅蓝图，呈现出问题解决之后的情景。邀请所有干系人尽可能详细地描述他们所期望的未来景象。充分发挥想象力和创造力。此时，您也可能发现各人之间存在着重大分歧。要化解分歧，您可以采取折衷的意见，也可以直接选择其中一个观点，或判断出自己实际面对的问题确实有两个或更多。4.确保你们一致认同的目标与结果不会存在冲突。关于客户对电话订购的投诉，您可能已经确定了解决方案，其中一部分就是让所有电话订购业务代表再进行三个星期的培训。解决方案中的另一项措施，就是将每名业务代表每小时完成的定单标准从原来的八份降低到七份。但是，您能在由于培训而造成人手不足的情况下，同时减少每个业务代表服务的客户量吗？接着，客户是否会因为要经过漫长的等待才能拿到订货而提出更多的投诉呢？如果是这样，那么您可能就得调整目标了。安排目标的优先顺序当问题具有多个解决方案目标时，您需要安排优先顺序。哪个目标最重要？哪个的重要性排第二、第三……？安排目标优先顺序是非常重要的，因为几乎没有任何一个业务问题解决方案能完全满足所有目标。您的任务就是要选出最能满足首要目标的解决方案。您甚至可能需要为每个解决方案目标打分。例如，您可以给首要目标打10分。然后根据其他目标与首要目标的相对重要性，给它们打分。如果第二优先目标的重要性为首要目标的一半，您可以给它打5分。但是，如果它的重要性与首要目标几乎相同，您就要打上9分或8分。同理，所有目标都可以这样打分。优先矩阵：为解决方案目标分配优先权重解决方案目标ABCD优先权重51093如果您是和团队一起解决问题，可以给每个人一点时间为各个方案目标打分。然后将每个人的分值相加得出每个目标的总分，根据这一总分为目标安排优先顺序。例如，如果您和三名团队成员都将同一目标设为首要目标并打了10分，那么该目标的总分就是40分。（在您稍后评估和选择方案时，就需要考虑这一分值。）除了一些您可以自己处理的常规小问题之外，您必须考虑到解决方案目标对于那些受到问题影响的人员有何意义。这些人员可能包括公司其他业务部门的管理者、客户、生产线工人和供应商等。例如，可以设计客户调查来了解客户的态度和需要：“您希望我们做出改进以使产品性能更佳吗？外观更美？价格更低一些？”建立解决方案目标工作表本工作表用来定义和描述解决方案的目标——“合适的”解决方案要达到什么样的目的。一个有效的解决方案能带来什么样的好处或收益？（尽量具体一些。）描述所期望的未来状况。（尽量详细地描绘出问题解决之后的情况会怎样。）什么样的绩效水平表示结果是成功的？（尽量具体一些；在结果中考虑自己及干系人）利用从以上问题得到的信息，列出所选择的解决方案目标，然后给每个解决方案分配一个优先权重（10表示顶级优先目标）。（经常会出现多个解决方案目标；确定这些目标或结果不互相冲突。）方案目标优先权重A.B.C.D.E.©2004HarvardBusinessSchoolPublishing。保留所有权利。制定备选解决方案在您确定解决方案目标之后，下一步需要制定一系列解决问题的备选方案。管理者常常会满足于自己想到的第一个解决方案。这样显然会忽略掉其他许多有希望的解决方案，并且没有机会去改进以往所用的方法。这一阶段的目标是发现尽可能多的合理方案，而不是花太多的时间对问题本身纠缠不休。“太多”时间的长短要视问题的重要性而定。决定去哪里购买公司服务车队的轮胎，当然比考虑将公司新的分销中心安置在何处所花费的时间要少得多。在这一阶段举行头脑风暴会议，是产生多种备选方案的有效办法。但是，如果要解决的是个重大问题，那么在关于问题界定或解决方案目标的头脑风暴会议上，不应同时讨论备选方案。这是因为大多数人通常在经过一个小时的高强度创造性思考后思路会枯竭。要想从自己和他人那里获得最佳、最有效的备选方案，就要在每个人都头脑清晰、精力充沛的时候举行头脑风暴会议。确定和评估备选解决方案的步骤1.如有必要，收集更多信息。问题的解决过程进行到现在，您可能已经碰到了事先没有预计到的情况。例如，在您调查某一团队成员绩效突然下降的原因时，一位同事可能会提醒您说该员工最近调到了新的岗位，而且使用的设备跟以前的不同。这时您可能就需要多了解一下该设备的性能，以及那名员工对它的适应程度。2.列出所有能够实现决策目标的可行的行动方案。先不要对它们进行评估。只是编制一份列表。列出所有的可行方案。如果要进行集体决策，那么通过“头脑风暴”这种方法可以很好地完成这项工作。头脑风暴的基本规则通常是：说明会议要尽量不做任何结构限定和分析，欢迎团队中任何人的任何意见，其他人都不得对此进行评论或判断。3.重新评估问题及其多种备选解决方案。您所确定的备选解决方案越多，这项工作就越重要。这一阶段的重新评估将产生下列结果之一：排除某些方面。从多种可靠的备选方案中进行选择时，您可能会发现选择标准的范围可以再缩小。例如，当您打算升级电脑时，发现有多种选择都符合您最初的标准。只要提高标准，就可以排除一些备选方案。对最初的问题进行细分。您可能会发现对于众多备选解决方案的考虑过于复杂而不便实施，实际上最初的问题可以细分为两个或更多问题进行解决。然后，您可以将最佳解决方案结合为一项整体方案。例如，在重新评估升级电脑的问题时，您发现一些团队成员最关心处理速度，而另一些成员则最关心存储容量。您可以根据这些主要标准来细分选择，然后编制两份首要选择的列表。维持现状。您可能会发现，排除某些方面和进行细分都不可行或不理想。那么您就得接受问题的现状，并用多角度比较的方法来处理。4.从每项备选方案与您的解决方案目标的符合程度上，进行评估。选出最符合目标的备选方案。5.重新评估您所选的备选方案，确保自己没有在无意中陷入认知偏见。制定有创意的备选解决方案的技巧创意并不是一种附加物：您需要创建一种文化，使创造精神在组织和工作过程的各个阶段得到充分发挥。不要着急，因为创意需要时间。多问问题。记住：在这个阶段中，没有所谓愚蠢的问题。从不同的角度或表达方式来重新界定问题。不要做重复的工作：寻求解决方案的第一步是，看看别人是如何解决相同问题的。在提出多个解决方案时，最先制定的方案是最明显的。继续寻找，更富有见解的解决方案往往需要时间。反复试验不是解决问题的有效途径。将制定解决方案和评估可行的解决方案区分开来。如果您在制定解决方案的同时就进行评估，那么一旦找到满意的就不会再继续思考了。令人满意的解决方案并不一定就是最佳方案。通过头脑风暴产生解决方案时，要记录各人原话表达的想法，不要释义。一旦界定了问题，就从它能带来哪些机遇的角度重新描述它。想找到产生创意思想的快捷途径吗？注意上一次的失败。考虑导致解决方案无效的原因。困难在哪里？可以消除吗？承认您知道的比自己想象中的要少这一事实。掌握事实。征求他人的意见。不要把自信和能力混为一谈：某人对解决方案充满信心并不意味着这就是正确的方案。从解决方案会影响到的重要干系人那里收集意见和反馈。通常，团队能比个人制定出更好的决策，即使这个人是团队中最优异的。在时间充裕的情况下，如果问题或解决方案不够明显或者在实施过程中需要有责任交托，则可以进行集体讨论。不要低估了有创造性的争执：团队成员间适当的观点分歧和争议往往能产生更有创意的解决方案。评估备选解决方案并选择其中一个在解决问题过程中您是否最害怕这个阶段？大多数人都是这样的。但是，也有让您宽慰的消息：研究解决问题的专家发现，如果（这个“如果”很重要）您在解决问题过程的前几个阶段做得好的话，那么选择最佳备选方案通常就比较容易了。也就是说，如果您在界定问题、确定解决方案目标并安排优先顺序、制定备选解决方案等阶段都表现出色的话，那么多数情况下最佳方案就能确定了。同时也有不太好的消息：当问题确实很严重或很复杂时，最佳解决方案往往就不那么显而易见了。在这些情况下，评估就很关键了。评估的过程就是要根据每个解决方案目标来衡量每个备选方案，然后判断备选方案与目标的符合程度如何。您所选择的备选方案应该能最大程度地满足您的目标，尤其是您认为必须优先满足的目标。我们来看下面这个例子：您需要选择一个团队成员加班。乔治和克里斯汀都有时间，也都具备这项工作所需的技能。乔治说他希望最好不要加班；而克里斯汀则说她愿意。如果您的第一方案目标是顺利完成加班任务，而第二目标是选择乐意接受工作安排的团队成员，那么您就选择克里斯汀。她与乔治都能满足您的首要目标，但比乔治更能满足您的第二优先目标。了解有效解决问题过程中的障碍在选择一个备选方案并开始实施之前，您应考虑到可能阻碍问题有效解决的常见障碍。这些障碍中有些是人性使然，而有些则与解决问题本身有关。固有的人性障碍解决问题时出现的一些错误是深深根植于人的本性中的。过分自信。我们来看看过分自信会如何损害到问题的解决：您认为自己了解其实并不了解的事物。因为“了解”这些事物，您就不会对其提出疑问或进行研究。当某些“您所了解的事物”成为解决问题过程中的重要一环时，您就极有可能无法做出最佳决策。认知偏见。在决策期间收集和处理信息时，您通常会采取无意识的心理捷径，我们把这称为“决策启发法”。您会在下列情况下使用启发法：您没有掌握解决问题所需的全部信息情况非常复杂或不明朗制定解决方案的时间很有限人们之所以采用“决策启发法”，是因为这种方法常常（至少在大多数时候）行得通。认知偏见就是错误运用“决策启发法”的一个例子。下面简要介绍一些最常见的会影响解决问题的偏见。可获得性偏见。只根据事物生动性和难忘性把记忆中的事情跟当前面临的问题联系起来，而不去考虑准确性、相关性或确实可能性。确认性偏见。只寻找证实性的依据，而不去理会那些可能有悖于或者质疑这个依据的信息。锚定偏见。下意识地接受一些信息和证据，而被引导到最初设想的暂定方案。在这种情况下人们会认定最初的设想，哪怕它是偏离目标的。代表性偏见。根据有关某个人、物体或事件的有限信息，将其放到某一类别中，然后将这一类的所有特征都强加到这个人、物体或事件上。换句话说，就是用头脑中对类似事件的思维定势来比对当前事件，然后估计这一事件发生的可能性。框定性偏见。根据自己已经“框定”的方式，或者说考虑问题的方式来做决定。比如说一个新产品上市成功的可能性有10%，或者说失败的可能性有90%，这两种说法并没有什么不同。但它们却是两种截然不同的思维模式，您的决定也会因自己选择的模式而有所不同。一厢情愿。通常大多数人都抱有乐观的愿望，相信愉快的事情总比不悦的事情更容易发生。但是，要选择最佳的问题解决方案，必须要考虑到负面结果。任何人都不可能在制定决策的过程中完全排除偏见。但是如果能认识到这种倾向，则可避免或尽量减少它给解决问题带来的不利影响。承诺升级。当您对一个失败的项目继续投入资金时，就是在增加对这一方案、选择或行动的承诺。“无谓地花冤枉钱”这句话就是形容“承诺升级”这种心理的。不论是组织还是个人，都极易犯这种错误。人们期望解决方案能解决问题，因此即使有证据表明结果不会太乐观，他们仍会尽全力争取让这一方案获得成功。解决问题过程中的一些障碍另一类障碍与解决问题本身有关。大多数问题都具有不确定性、模糊性和矛盾性等特点。不确定性。不确定性是指我们无法分析事件、行动或解决方案的可能性，或者无法判断这些可能性。在这样的情况下，您容易将可能的因素当作确定的因素来继续行事。假设有一家公司正在筹建第二个分销中心。第一个分销中心建于70年前，位于市中心。第二个分销中心计划建于发展迅速的格拉斯维尔(Grassville)远郊。公司的筹建任务组成员担心，镇委员会会反对建造这一分销