第三 章 行业结构分析

1第三章行业环境分析主讲人：李宝玲副教授E-mail:[e-mail]1•波特认为，制定竞争战略的本质就在于把企业与其所处的产业环境联系起来。因此，所在产业的竞争状态就成为企业最为关心的问题之一。•产业环境分析主要包括两个方面：–一是产业中竞争的性质和该产业的潜在利润；–二是产业内企业间经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。1本章主要内容:行业结构波特的五力模型--潜在进入者分析--现有竞争者之间的竞争程度--替代者的威胁--供应商的议价能力--顾客的议价能力网络化和电子商务对行业结构和竞争模式的影响1第一节概述•行业环境分析实际上就是要全面分析行业中影响竞争的因素，行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。11、内涵–产业（industry)是指按照提供的产品或者服务的类别、工作的性质和流程等的不同划分的社会部门。–从战略分析的角度，产业是由一些公司构成的群体，它们的产品具有众多相同的属性，以致它们为争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。12.分类•–建材、食品、自来水、中药······•–金属、橡胶、炼油·······•–冶金、纺织、印刷······1我国国民经济行业分类方法中国国家技术监督局1994年8月发布《国民经济行业分类与代码GB/T4754-94》。国民经济10大门类三个层次共140类。本处只给出10大门类二个层次。一、农林牧副渔•农业•林业•畜牧业•渔业二、工业•煤炭工业•石油工业•冶金工业•建材工业•化学工业•森林工业•食品工业•烟草工业•纺织工业•石化工业•医药工业•机械工业•电子工业•电力工业•轻工工业1三、建筑业•土木工程建筑业•线路、管道和设备安装业四、交通运输仓储业•铁路运输业•公路运输业•水上运输业•航空运输业•交通运输辅助业•仓储业五、邮电通信业•电信业•邮电业六、批发和零售•商业贸易•粮油贸易•物资贸易七、商业经济与代理业八、餐饮业九、房地产业•房地产开发•房地产管理十、社会服务业•旅馆业•旅游业•信息咨询服务业113、行业结构分析的目的明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点,同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力。根据行业结构的变化趋势预测其未来获利能力的变化。帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，并进而改善行业的获利性。深入分析行业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个行业的关键成功因素并创造和维持竞争优势。1一般来说，决定行业结构的主要因素包括：•销售商数量及产品差异程度•进入障碍•退出障碍•成本结构•纵向一体化程度•全球化经营程度14、行业竞争结构分析的五力模型•美国著名的战略管理学者迈克尔·波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量。1Porter’sFiveForcesModelFocalFirmBuyersSuppliersEntryRivalrySubstitutesIndustryThreatHigherThreatLowerAverageProfits1竞争压力来自：供应商的讨价还价能力替代产品生产商供应商现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型竞争压力来自：替代品的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：购买者的讨价还价能力1•这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。对于不同行业来说，有五种竞争力决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。•从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对于不同行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。1迈克·波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：•（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；•（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；•（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。15、对行业竞争态势的分析需要建立两个重要概念•进入壁垒：是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。•退出壁垒：是指障碍过剩生产能力离开所在行业的成本及其他方面的因素。•把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。1第二节五种竞争力量分析•潜在进入者分析•替代者的威胁•现有竞争者之间的竞争程度•供应商的议价能力•买方的议价能力1•当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资，↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会↓价格，↓行业的利润率。•从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？（一）潜在的进入者分析11、行业扫描图行业扫描图有助于企业管理人员明确以下几个问题：•目前行业都生产什么产品？•行业所服务的市场和顾客是哪些？•行业内现有哪些企业？•在每一主要产品的细分市场，谁是主要竞争对手?等等1某外国公司行产品IV业内现III有产II品I顾客群ⅠⅡⅢⅣ市场行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场行业扫描图112．可能的进入者和进入方式可能的进入者：•行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。•行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。1可能的进入方式：•新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器--尤其是当现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊需求；--由于技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增加多项功能的时候。•行业内两个企业的联合--两个企业的资源，如技术、设备和人员具有很强的互补性，通过联合，提高产品的竞争力。--两个企业产品的品种和规格相同，但产品组合的深度和宽度不够，通过联合调整产品组合，还可以提高规模效益。•行业内外两个企业的联合--行业外的企业可能是一家实力强大的公司，正在寻找新的市场机会，可能通过收购或兼并现有一些企业进入者以行业，也可能通过开发新技术与现有企业争夺市场。13．决定新进入者威胁大小的要素新进入者威胁的大小取决于两个因素：行业的进入障碍及行业内现有企业对新进入者的反击强度。行业进入障碍大小主要取决于以下因素：（1）规模经济如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；1（2）产品差异化优势存在产品差异的行业，现有企业可能因第一个进入该行业或过去的广告和良好服务赢得商誉及用户对品牌的忠诚，因而具有绝对优势。（3）资金需求资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业、医药行业等。（4）绝对成本优势现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。1（5）获得分销渠道对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。（6）转换成本转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。（7）政府的有关法律和政策限制这是一种最直接的进入障碍。1（8）与成本无关的成本优势•长期合同•专利和专有技术•原材料来源优势•地点优势•政府补贴•学习或经验曲线在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品的成本将↓•首创品牌的优势品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点。11科技进步引起(晶体管代替电子管，彩色显像管代替黑白显像管)经济因素引起(如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹)资源短缺引起(各种化学纤维代替棉麻)（二）替代品的威胁1、行业中引起替代的原因：12、决定替代威胁的五个因素•替代品的盈利能力•替代品生产者的生产策略•顾客使用替代品的欲望•用户的转换费用•替代品与当前产品的性能价格比1用户转向替代品的转换成本•转换成本取决于：–搜集替代品的信息–对替代品的检验–根据替代品重新设计价值活动–使用替代品的培训及学习成本–使用替代品后劳动者的地位发生变化–使用替代品失败的风险–配套设施的投资1替代品与现用品的相对价值/价格比(RVP＝Relativevalue/price)RVP的决定因素：替代品能够向用户提供的差异性的大小用户是否能够感知这种差异替代品的使用寿命是否比现用品使用寿命长交货和安装成本替代品的可得性直接及间接使用成本用户使用替代品后经营业绩的表现替代品比现用功能增加了多少互补品的成本及性能13、替代和防替代的途径替代的途径：•以早期转换者为目标•努力提高替代品性能价格比（RVP）•降低顾客的转换成本•努力用前向和后项的整合来拉动需求•促进互补品的改进或基础设施的改善•利用替代品的新功能来扩大市场。1防替代的途径:•识别替代品，行业进行集体反击，抵制替代品进入市场•通过降低成本改进产品等措施来降低RVP•通过各种办法来提高顾客的转换成本•为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途•目标转向最少受替代威胁的细分市场棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。•当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）•当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。（如安全警卫行业：人工警卫和电子报警系统相结合）1（三）现有竞争者之间的竞争程度1、决定产业内企业间竞争激烈程度的因素：•竞争者的数量多少•行业增长的速度•竞争对手的实力对比•固定成本或库存成本的高低•差异化程度•生产能力过剩或退出障碍高上述决定行业内企业间竞争的各个因素，并非一成不变。1把进入障碍和退出障碍综合起来分析更能看出行业内的竞争程度。如下图所示：进入和退出障碍与行业的盈利性退出障碍进入障碍高低高高收益，高风险高收益，低风险低低收益，高风险低收益，低风险12、形成退出障碍的因素包括：---经营者的心态---专有资产难以变现---高的退出固定成本---战略的协同关系---感情方面的障碍---政府和社会的限制1•一般来说，竞争力量越强，行业中的企业能够获得的回报就会越低。•典型的吸引力不高的行业具有低的进入障碍，供应商和买方有强的讨价还价能力，来自替代品的竞争很强，而且行业内竞争对手之间的竞争程度很高。•这些行业特征使得企业很难在其中获得战略竞争力和超额回报。1企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、其他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。3、竞争者分析竞争者分析的目的•了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的希望；分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应；分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。1（1）识别竞争对手除了对所有重要现有竞争对手进行分析，还必须预测潜在竞争对手。当然这并非一件易事。但可以从以下各类企业中辩别出来：•不在本行业但不费力气便可克服进入壁垒的企业•进入本行业可产生明显协同效应的企业•战略的延伸必将导致进入本行业竞争的企业•可能前向整合的供应商或后向整合的客户1（2）竞争对手分析要素根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素：竞争对手的未来目标（长远目标）、现行战略、自我假设、潜在能力。1未来目标（什么东西驱动着竞争对手）我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度怎么样？现行战略（竞争对手正在做什么）我们目前怎么竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？假设（竞争对手对自己和行业是