新产品开发管理流程培训

新产品开发管理流程培训2008.08.25目录一.概述;二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序;三.术语解释;四.项目流程计划及职责分布;五.里程碑A---项目委托/询价;六.里程碑B---过程粗开发的认可;七.里程碑C---生产过程具体策划的认可;八.里程碑D---生产资源采购和制造认可;九.里程碑E---批量生产认可;十.里程碑F---(量产)反馈、评定和纠正措施.P1一.概述APQP英文全文是AdancedProductQualityPlanningandControlPlan.它是用来确定和制订使产品满足顾客要求所需步骤的结构化方法.是针对具体产品项目.每一具体产品项目都必须进行.为保证每项产品计划达到顾客满意,引导资源实现质量目标,促使早期识别质量问题而采取预防措施、避免后期更改造成的损失,最终达到以最低的成本及时提供优质产品的目的.因此必须事前周密地进行策划,并按计划组织实施、协调和组织有关的部门和人员,及时反馈信息,达到持续的改进.P2二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序NO.标志主机厂名称供应商质量管理体系(新产品开发质量管理)1上海通用汽车QS-9000+特殊要求(GP9/GP12等)2重庆长安福特QS-9000+特殊要求3美国克莱斯勒QS-9000+特殊要求4上海大众/一汽大众VDA6.1/VDA6.3/VDA6.55天津丰田SE活动/SPTT/SQAM6广州本田QAV2-Ⅰ/Ⅱ/Ⅲ/Ⅳ/Ⅴ7东风汽车股份有限公司A.S.G(联合供应商指南)8一汽集团VDA6.1/VDA6.3/VDA6.5注:SE—SimultaneousEngineering;SPTT---SupplierPartsTrackingTeam;SQAM---SupplierQualityAssuranceManual.P3三.术语解释1.APQP：AdvancedProductQualityPlanningandControlPlan---产品质量先期策划和控制计划程序;2.PFMEA：ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis---过程潜在的失效模式及后果分析;3.PPAP：ProductionPartApprovalProcess---生产件批准程序;4.SPC：StatisticalProcessControl---统计过程控制;5.MSA：MeasurementSystemsAnalysis---测量系统分析;6.OTS：OFF-TOOL-SAMPLE工装样品7.SOR：StatementsofRequirements---要求说明P4四.项目流程计划及职责分布见附件:“敏孚企业新产品开发流程图”&“APQP项目小组工组职责表”说明:1.任务领域描述项目进行期间实施的各项基本活动，各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发时基本的、必要的同步工程；2.里程碑描述任务领域进行期间的检查点。P5五.里程碑A：项目委托/询价1.项目可行性评估●市场调研、优劣势(SWOT)与市场风险分析;●产量及生命周期分析;●产品价格分析/项目的投资分析;●初始项目负责人及成员;●项目的进度计划;●项目技术要求:(1)零件技术要求（图纸、材料规范、性能规范、试验标准、SOR等）;(2)产品和过程特性;(3)新材料、新工艺;(4)产能、物流、质量目标（PPM）、CPK指数、厂内不良率;(5)工艺难点.●零件生产地;●项目的风险评估及风险预防对策.2.合同评审/项目方案策划书根据上述可行性评估后输出----合同评审/项目方案策划书(一般为新工艺,新材料,新的产品领域,大项目时需形成策划书.)3.业务向客户竞标---OK后业务部输出“新产品开发任务书”&“新产品开发基准检查清单”.P6必须完全消化图纸上的所有技术信息,若不足应及时向客户或业务提出;对于委外零件应向供应商提出询价需求特别应注意表面处理要求,很多工程师因对表面处理技术缺乏,故经常会将工艺搞错通常客户会对塑料材料提出指定要求.钢带允许国产化.公差能符合要求吗?克服这些技术难点的资源是否已明确---委外/日本技术援助/自行研发试验.六.里程碑B---过程粗开发认可1.开发项目启动会议●由业务部主持对项目---客户背景/车型产量/时间节点/技术要求/客户要求等主要信息进行传递;●回答相关部门提出的问题并达成一致意见,对于无法达成一致意见的由业务同客户再协商;●输入产品基准信息;●成立跨功能小组----明确相关部门的接口人员并包括同客户对应的窗口.汇总上述要项并形成会议纪要.必要时项目启动会议也可能会在客户处召开.2.产品基准信息输入●工程图纸--若无此项必须提供标准样件进行测绘并标明GD&T要求，若顾客有图纸但没有GD&T要求则需单独作成GD&T图，两种情况均需提交顾客签核，除非顾客放弃;●数模（MATHDATA)--若顾客无此项而工装设计制造又必需时,则必须进行样品扫描造型或依据有足够数据的工程图造型;●材料标准/性能标准---顾客无此两项则由产品部规定所引用的标准或具体材料/性能要求并提交顾客签核；●标准样件或CKD件;●对手件或匹配之零部件;●特殊特性;●图纸和标准的更改记录;●顾客的包装要求;●SOR;●与顾客签订的试制合同或技术协议;●顾客的特殊要求.汇总这些要素转化成“顾客要求转化清单”,顾客要求包括产品要求,开发要求,法律法规,品质体系和一些不明的潜在要求.P73.跨功能小组(1)由项目启动会议前确定,产品部提出并形成书面文件;(2)产品部经理或上级领导任命项目经理或负责人,项目负责人也可由除产品部外的小组成员担当;(3)项目小组成员职责无特别指定依“APQP项目小组工作职责表”;(4)项目小组成员必须对项目及顾客的信息保密,保密承诺从成立日起,在小组名单或项目启动会议纪要中规定;(5)小组活动形式---会议形式或会签形成书面文件(包括会议纪要,联络单等).4.开发基准评审对顾客提供的产品基准资料（包括图纸、数模、样件和标准等）在2个工作周内进行评审.输出文件:(1)“外来图纸、标准评审表”和“基准差异分析表”;(2)对于标准样件或CKD件或对手件评审后要清楚标识其状态;(3)审过程中出现的差异均需得到顾客的书面确认,并形成书面确认文件.当图纸/数据/样件三者不吻合时,大多数状况是:CKD样件可能是正确的,图纸其次,数据可能未更新为老状态.5.技术资料消化运用同步工程----项目小组成员同时进行产品开发基准消化,以期提早进入开发资源准备工作.●产品工程师对产品/过程特性进行分级和编号输出“产品/过程重要特性分级表”并经项目小组评审认可;●产品工程师根据以往工艺开发经验和产能要求进行初始工艺过程方案分析,并召集项目小组成员对工艺的合理性、快速换模、设备要求、工装要求、自动化和防错应用等进行讨论---输出过程流程图/工程A表(工艺卡)/新产品生产能力评估表/新设备、工装清单.P8项目成败的重要决定因素●对总成零件进行分解、计算出原辅材料/配件单耗量、确定供应商（包括早期供应商）后输出“原辅材料/配件清单”；6.项目会议由项目负责人召集跨功能小组成员及相关部门负责人对以下项目进行检讨:(1)新产品开发计划表---该计划应严密的,可被执行的,已考虑了产品的类型、复杂性和顾客的期望并运用同步工程来确定具体的策划事项，所有小组成员都应在每一事项、措施和进度上取得一致意见;项目计划是动态文件，当项目状况发生变化或异常时必须进行及时的更新;(2)项目计划应体现关键路径：顾客要求的时间节点，项目输入输出，工装开发，OTS试制，OTS送样,PPAP试生产或2TP试生产，PPAP提交等.(3)特殊特性;(4)工艺过程方案、生产设备/工装、(5)项目成本预算等;(6)开发目标：由跨功能小组最终确定项目开发目标;(7)开发资源--为达成项目目标而寻求的必要开发资源;(8)小组可行性承诺：根据上述输出文件，跨功能小组进行小组可行性承诺评审;(9)管理者支持--项目负责人将小组可行性承诺及所需解决的未决议题形成报告提交高层管理者以获其支持;(10)与生产单位技术部签订委托开发协议---内容包括新零件清单、双向职责、开发基准、制程开发目标、开发费用、开发计划、设备/工装规划和项目验收等。P9见25项计划七.里程碑C---生产过程具体策划认可1.产品试验设备策划●产品工程师根据“产品/过程重要特性分级表”输出“新量（检）具、试验设备清单”;交由品保部,其根据清单内容，对自制试验治具提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-01模治具开发管理办法》；●对通用型的试验设备依设备采购程序进行.2.外观检验策划(1)培训有资格的检验人员/生产人员/产品工程师;(2)外观标准---顾客提供的标准样件/色板/配色表;---顾客认可的工序外观限样或标准样件;---外观基准书及有效期;(3)品保部负责按有效期进行定期校验;所有的外观检验标准均需得到顾客的认可，除非顾客放弃，如顾客放弃则由产品工程师确定外观标准和有效期.3.产品试验策划(1)由产品部产品工程师根据顾客提供的图纸、材料标准、性能标准或内部确定的标准做成“试验大纲”并提交顾客认可（除非顾客放弃).(2)部品仕样集约表(3)对于任何一次影响产品性能的变更（如原材料、涂料、注塑设备的变更），都必须由项目工程师通知实验工程师重新安排实验验证;(4)如顾客对实验室资格有要求（包括第三方实验室）则由品保部按顾客认可的实验室进行自行或委外试验。通常性能试验部分直接用OTS样品来做,否则若用PPAP样品做,进度会赶不上.P10在PPAP前,OTS后申请批准;限样应有不同的缺陷,分别呈现4.过程FMEA■根据“产品/过程重要特性分级表”、“过程流程图”以及以往同类产品的开发经验编制;■PFMEA必须在“(试)生产控制计划”、工装完成及试生产开始之前的质量策划过程中进行，它是对新的、修改的过程的一种规范化的评审与分析;■PFMEA是一种动态文件，当发现新的失效模式时，需要由跨功能小组对它进行评审和修正，其执行依《QA7-01-03过程FMEA管理办法》。5.设备规划■将新设备/工装清单交生产单位技术部门进行会签,通用设备由生产技术部自行请购和生产线配置，但需定期确认其执行状况;■需自制或外包的专用设备则由产品部提出“专用机开发任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-03专用机开发管理办法》.6.工装规划产品部根据“产品/过程重要特性分级表”、“工程A表”、“过程FMEA表”、以往同类产品开发经验和生产设备规格提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-05工艺装备开发管理办法》。7.检具规划■产品部根据顾客提供的或认可的GD&T图提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-02检具开发管理办法》。■检具的设计认可和制造认可是由产品部和工装部共同进行的，如顾客有要求则由工装部提交顾客认可。(一般SGM/SVW/HONDA/NISSA等均需设计与制造认可.)■检具制造完成后需进行CMM检测—验证检具的尺寸正确性;和进行MSA分析—验证测量的稳定性;P11PFMEA会有2个以上的版本;应注意纠正与FMEA的区别.8.场地平面布置图■确定检测点总数、控制图位置、限度样品位置、返工区、原辅材料储存区、成品储存区、不良品区、包装区、半成品流动储存工具、工序编号和物流方向等■也应包括影响产品品质、员工身体健康和舒适性的各种环境因素;以上各项应与“过程流程图”、“过程FMEA”和“(试)生产控制计划”相协调。9.试生产控制计划■由跨功能小组借助样件制造过程获得的经验、PFMEA分析结果以及同类产品开发经验用于“(试)生产控制计划”的编制;■是在试生产前进行的尺寸测量、材料和功能试验的描述，应包括正式生产前要实施的附加产品和过程控制及全尺寸检查，如增加检验次数、增加生产过程中的检查和成品检验频次、统计评价、增加产品审核和过程审核等;10.作业指导书作业指导书从控制计划中分解而来，为有效落实控制计划为目标