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版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司金蝶软件（中国）有限公司全面预算管理公司战略实现的过程管理工具P2版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司始于周朝，历代因之“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”（《礼记·王制》）P3版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司*#预算¢￥&%*#*~“预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”P4版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录第一部分为什么要做预算第二部分为什么预算难做第三部分构建全面预算管理体系第四部分预算管理关键流程P5版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第一部分：为什么要做预算P6版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算管理的定位有经营目标，有具体工作计划，还要预算干什么？预算是管什么的？我们给预算的定位预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标和年度计划的细化。P7版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算管理八大功用分配资源落实目标管理过程深度挖掘信息预算管理落实责任/权利预警目标偏差传输管理导向管理阶段重点P8版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算管理八大功用转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利、生成管理信息的作用。明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的管理目标和管理重点也会不同。明确重点管理项目明确重点项目的管理目标明确目标项下的控制细项明确控制过程落实责任与权利的工具每一个预算项目都能落实到责任中心，并对应着权力与考核指标。将预算责任落实到责任中心将相应的权力赋予责任中心明确考核方法与指标生成管理信息的工具预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基础。反映整体的预算执行状况成为重要的管理信息基础生成重要的决策支持信息预算管理功用整体优化目标P9版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司角色不同需求不同业务经理明确来年目标发现偏差指导经营争取资源的依据财务人员财务指标测算深入的财务分析高管层分配资源监控业绩过程分解落实责任业务衔接紧密方法简便适应反复调整测算数据计算准确管理信息一目了然透视管理过程P10版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算管理的核心价值没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略；没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。P11版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司催生预算的动因1复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。P12版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司催生预算的动因2两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了企业能否达到出资人的要求。怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？预算体系是一种有效的形式一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到各阶层、各单位和各成员；二是将战略转化成可操作的业绩指标。股东和市场P13版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第二部分：为什么预算难做P14版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司工作量复杂市场变化快核算不支撑触及各方利益管理报告信息成本分解标准成本业务部门不配合传统预算的常见问题管理职能缺失问题预算P15版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算实施的阻力尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据；由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或在做预算时偷工减料，使得数据失真；预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。缺少完整的体系化工具，培训不足。P16版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司基础不完全具备，还做预算吗，怎么办实施预算管理应具备的基本条件明确的企业发展方向与经营模式确定年度经营计划建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据与预算管理相配套的其他管理流程的健全P17版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国内企业实施预算管理的三大阶段强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果。持续改进阶段1初步搭建期阶段2体系改进期阶段3功能完善期初期成熟预算成熟度短预算运行时长功效简化配套管理提升稳定运行再升华长初步搭建国内企业2-核心问题目标分解业务衔接管理信息P18版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司问题预算的解决方案我们给预算的定位问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的管理工具，而不是表格与数字。能解决前述问题的预算是好用的预算P19版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第三部分：构建全面预算管理体系P20版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司全面预算管理全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全方位、全过程、全员P21版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司全面预算编制的内容销售预算长期规划生产预算直接工资预算资本预算存货预算期间费用预算直接材料预算制造费用预算采购预算产品成本预算销售费用管理费用财务费用预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金收支预算筹资预算当期实施销售成本预算P22版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团全面预算的关键成功要素集团预算管理的关键成功因素组织观念系统方法预算管理委员会预算执行机构各分支机构预算小组ERP系统能支持企业全算预算管理需求系统能支持企业预算管理的持续发展系统的使用能为企业带来价值树立以市场为导向的观念正确理解全面预算结合企业战略兼顾短期目标与长期发展重视预算激励，建立考核机制围绕业务开展全面预算选择合适的预算管理模式选择适合企业的预算方法。弹性预算、滚动预算、零基预算P23版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司权立正确的预算观预算是公司战略目标和年度经营计划的细化。预算是落实目标、落实责任、落实权力、生成管理信息的过程管理工具。没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略；没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。P24版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算的组织有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、执行反馈的全过程管理起来。但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。责任中心与预算管理责任合二为一预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能P25版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算的组织预算的组织组织是职能的载体，从组织设置上保障预算融入日常经营，保障预算与经营运作的有效结合；专门的预算组织：预算管理委员会与预算办公室，从管理层与专业层面保障预算体系的运行；预算执行机构：最为核心的预算组织是预算执行机构，是各级责任中心。在预算组织设计中，我们特别强调将责任中心与预算管理责任合二为一，责任中心经理将预算视为责任中心工作的一部分，并非额外工作。从而保障预算运行的有效性以及对业务的支撑作用。预算管理委员会预算管理办公室人力资源中心品牌管理中心营销中心财务管理中心。。。商业工业总部费用中心利润中心九牧王预算组织示意图成都分公司长沙分公司……中国洋服晋江武汉分公司西裤一厂西裤二厂西服厂成本中心P26版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算的组织预算的分工预算组织预算管理委员会预算领导职能部门直线部门组成人员董事会有关成员、总级理等高级领导总经理、财务总监等财务、会计、人力资源等部门采购、营销、生产等部门预算管理责任1、提出公司预算总目标、总方针和预算编制基本要求；2、提出预算组织工作的改进方案；3、审查、批准公司重大项目预算、年度预算；4、协调公司预算冲突；5、审核预算修正方案；6、批准决算；7、批准预算奖惩办法。1、设计整体预算制度；2、组织预算编制、分解；3、向预算委员会提出预算报告；4、组织预算实施培训、教育；5、监控预算实施过程；6、处理或报告预算差异；7、提出决算报告和奖惩方案。1、财务部是预算管理机构；2、会计部负责提供预算资料、对预算执行进行实时报告；3、人资部负责预算评价和报酬计划；4、提供专业性协助、督导；5、提出预算改进建议。1、熟悉公司预算方针、方案；2、分解部门预算；3、组织预算实施；4、提出预算修正提案；5、编制分部预算报告。P27版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算组织示例预算管理办公室分管子公司/专业老总财务预算组人力资源组业务预算组投资预算组研发预算组财务部人力资源部战略部战略部/工程部/体改部技术推进部预算管理委员会主任财务总监各单位投资中心利润中心收入中心成本中心专业费用中心一般费用中心子公司++销售部+生产车间+供应部+装备部+研发部+财务部+人力资源部+综合管理部门+业务单元责任中心P28版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司预算的方法单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：市场进入期——以资本预算为中心的预算管理模式市场增长期——以销售预算为中心的预算管理模式市场成熟期——以成本预算为中心的预算管理模式特殊行业、市场下滑——以现金流量为中心的预算管理模式集团公司的预算管理模式：投资控股公司——以目标资本利润为中心的预算管理模式选择恰当的预算管理模式适应不同的管理阶段P29版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司投融资预算销售费用预算预算体系价值流执行主体预算管理系统价值管理系统组织管理系统研发市场销售生产培训研发部门市场部门销售部门生产车间管理部门研发投入预算市场费用预算销售预算生产成本预算培训费