全面预算管理概述及操作

全面预算管理概述及操作矿区事业部财务资产部张鹏飞问题：1、预算，究竟是谁的责任?总经理、财务负责人还是其他人？2、预算工作应该由谁来“牵头”。3、预算数据及考核办法怎样确定？是“拍脑袋”还是根据实际预测。目录怎样理解预算及预算管理4123预算管理的作用财务预算(事业部预算详解)推行全面预算管理的几个重点全面预算管理预算管理预算一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制。通过预算来确定和实现组织经营目标的过程，就叫做预算管理。怎样理解预算及预算管理ABC电力公司全面预算管理的困境1997年国家决定撤销电力部，设立国家电力局。此举是电力行业具有里程碑性质的事件，实现了电力行业的政企分开。2002年，为了“打破垄断，引入竞争，提高效率，优化资源配置”，国家推出新的电力体制改革方案，即按照厂网分开的原则分拆重组国家电力公司。分拆重组后的格局是：组建五大发电集团——华能集团、华电集团、龙源集团、电力投资集团和大唐集团；两大电网公司——国家电网公司和南方电网公司；四个附属企业——中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司和中国葛洲坝集团公司；同时成立国家电监会，负责电力行业的宏观调控。ABC电力公司全面预算管理的困境根据2002年的改革方案，国家电网公司负责组建华北、东北、西北、华东和华中5个区域电网有限责任公司，并代管西藏电力企业。ABC电力公司，简称ABC，其前身是省级供电局，上级主管单位是国家电网公司下属的某区域全资电网有限责任公司（简称甲公司）。2003年以前，该供电局作为甲公司的一个分公司，完全按照计划经济模式运营，被当作一个“大车间”，在财务管理上实行“收支两条线”，即电费收入全部上缴，成本费用由上级拨付，基本建设、更新改造等电网建设任务统一由上级安排并组织实施。ABC电力公司全面预算管理的困境为了充分调动员工的积极性，提高经营效益和服务质量，国家电网公司于2003年底继续深化改革，进行建制调整。这就是将区域电网有限责任公司所属的供电局改为按“一级法人，授权经营”的方式运营，并分别更名为“某某电力公司”，其负责人享受省网公司级别待遇。ABC正是由此而生。ABC电力公司全面预算管理的困境ABC内部改革随着建制调整，ABC也配备了新的领导班子。新领导班子做的第一件事就是按照现代管理的要求对总部管理部门进行大刀阔斧的改革，精简了大批人员，竞聘了一大批年纪轻、学历高、魄力大的中层干部。最有意思的是，各部门副职几乎无一例外地都是近年刚毕业或即将毕业的名校MBA，其中一些关键部门如计划部、财务部的下属各科室负责人也都是MBA毕业生。这批年轻的中层干部怀着极大的热情去实践就读MBA期间学到的管理理论，开始对ABC公司进行改革。ABC电力公司全面预算管理的困境第一件事就是对组织结构进行调整，推出新的经营管理模式，彻底改变了原有管理体制。第二件事就是重造管理机制和业务流程。总部按照权责相匹配的原则，对二级单位大幅度放权并强化管理责任；与原来决策权集中在总部相比，现在决策者所处的组织层级明显向市场一线转移，二级单位拥有了更大的决策权；在财务控制方面，开始推行全面预算管理制度；在业务流程方面，根据新的组织结构和管理体系，重新优化原来的业务流程。第三件事就是引入客户导向的服务理念。力求公司上下树立最大限度满足客户需求，提高客户满意度，加快对客户需要的反应速度的服务理念。ABC电力公司全面预算管理的困境ABC内部改革具体内容包括：分层次管理。成立输电、变电、电缆、调度及修试等5家专业公司，负责220KV及以上电网的建设和管理；110KV及以下电网的建设和管理则归各直属供电公司；分权化管理。按“属地化”原则，将电网资产经营管理按行政区域下放给各二级单位，公司总部各职能部室仅保留管理职能；突出利润指标。各二级单位，不论是直属供电公司、直属生产单位，还是其他单位如党校、客户服务中心等，全部按模拟利润中心方式运行，全收入全成本考核。改变考核方式。各二级单位的工效挂钩方式各二级单位领导班子的收入不在上述考核范围之内，而是按照《领导班子三项责任制考核奖励办法》另行考核，其最显著的特点就是根据所主管地域供电公司的年售电量分档，确定月度考核奖励基数，再乘以各自的调整系数。ABC电力公司全面预算管理的困境ABC改革的效果ABC于2004年1月开始推行新的管理模式，截止到2004年7月，在经营业绩、员工思想观念、决策者工作主动性等方面都取得了显著成果：一是超额完成了作为上级的甲公司下达的各项指标，为公司年度目标的完成奠定了基础；二是强烈激发了ABC内部各二级单位的积极性和主动性，一位二级单位负责人在谈到新的管理模式时，由衷地说：“二级单位权力大了，责任也大了，职工的积极性更高了”；三是一举确定了以客户为导向的组织结构，使整体管理水平得到迅速属提升；四是彻底冲垮了垄断行业根深蒂固的落后观念，诸如“大锅饭”和平均主义思想，不惜成本盲目提高设备可靠性和过分追求安全的观念，从而使各级管理人员逐渐树立起关注公司价值和可持续发展的理念。ABC电力公司全面预算管理的困境ABC改革的困境1．财务部长的烦恼他和他的下属非常累，半年时间干了相当于以前好几年干的活儿，加班加点是家常便饭。这次经营模式改革，虽然是由综合计划部牵头，诸如利润等考核指标也先由综合计划部敲定，但其核心工作如预算管理及考核控制等却都由财务部负责。巨大压力之下，他带领下属做了大量工作，及时出台了各种制度文件，认真进行过程控制，对这次经营模式改革的顺利实施做出关键性贡献。但出乎意料的是，在公司按季度组织的“基层单位对总部管理职能部门民主评议”中，财务部得分最低。在已经进行的本年度前三季度评议中均“稳居”最后一名。由于评议结果与收入直接挂钩，不但直接导致他本人的兑现收入每次都比同级别的部门领导要低上好几万；更重要的，严重影响了部门的形象及下属的士气。为此，他感到很委屈，也不理解。ABC电力公司全面预算管理的困境他给我们举了一个例子。年初各部门上报预算时，有一位与他行政级别相同的某基层单位的老领导抵触情绪很高，无论如何就不上报预算，还说：“你们爱怎么算就怎么算，我该怎么干还是怎么干”。他也没服软，因为他知道一旦开这个口子，其他部门会一哄而上地效仿。就这样一直僵持着，最后还是公司领导出面才“镇压”下去。类似的事还有很多，许多人为了指标更宽松，跑关系、托人情，都被他义正词严地挡回去。为这些事情不知得罪了不少人。“唉，其实谁也不傻，谁也不愿意得罪人，但整个预算大事都交给财务部最后把关，作为财务部一把手，你不扛着，谁扛？”ABC电力公司全面预算管理的困境2．“拍脑袋”者的痛苦过去的管理体制十分松散，企业积累的管理资料很少，在编制预算和计划时，很多数据都是领导凭经验“拍脑袋”确定的，连他们自己都承认没有什么依据，只是凭感觉然后打一个折扣而已。如此确定的预算和计划数在执行过程中的权威性就可想而知了。基层单位领导抱怨这些指标都是总部职能部门单方面敲定的，虽然他们事先也都各自上报了本部门的预算和计划，但是到了总部之后，不管三七二十一，大刀一挥，楞砍。正式文件上的数字并不正式，都是这样砍出来的。ABC电力公司全面预算管理的困境总部的职能领导承认基层领导所言属实，但他们也没有办法。经营模式转换从确定到最后以正式文件下发，只有短短一个月的时间，他们既无资料可资参考，又没时间与各部门逐个沟通，领导催得紧，关键是先干起来。有什么问题也好，不满意也罢，等明年再说，今年只能如此。其结果，预算和计划、下级和上级、财务部门与其他职能部门，从开始就存在着数据不能勾稽的问题。ABC电力公司全面预算管理的困境3．“不患贫，患不均”ABC将二级单位全部设定为利润中心，然后根据各利润中心利润指标完成情况实行奖惩，其激励作用之大是显而易见的。但是，由于各利润中心经营条件差异太大，而且在设计利润指标和计提比例时又未能很好地兼顾这些差异，每个月下来，都是“几家欢乐几家愁”。ABC电力公司全面预算管理的困境例如ABC所属十几家直属供电公司，其人员和规模等基本条件相差并不多，但有的供电公司地处市区或经济发达地区，在成本没有明显增加的情况下，用电量从而销售收入的大幅度增长使利润数额远远超出预定的目标；而另外一些供电公司远离市区、经济欠发达、以居民用电为主，不仅用电量小、增加缓慢，而且线损率高、工作难度大，则可能出现亏损。值得注意的是，这些并非与主观努力程度有关，也不是供电公司可以控制的，但预算和计划中都没有予以考虑，其结果，考核制度不仅不能连续地引导人们进一步提高效率、增加利润，反而造成人们普遍对经营模式的抱怨和怀疑，“不患寡，患不均”成了突出问题。预算管理的作用现代企业为什么要进行全面预算管理？预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。提升战略管理能力、有效的监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险、收入提升及成本节约预算管理的作用提升战略管理能力战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。预算管理的作用有效的监控与考核－预算的编制过程向企业和其子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。预算管理的作用高效使用企业资源－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。预算管理的作用有效管理经营风险－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。－参照预算结果，公司管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。预算管理的作用收入提升及成本节约－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。全面预算体系的内容及其相互关系业务预算资本预算筹资预算财务预算反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营预算指预算期内企业设计长期投资的、非经常发生的、一次性业务预算。企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况等有关的各种预算财务预算财务预算财务预算财务预算是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算是一个数字相互衔接的整体。按涉及的预算期可以分为长期预算和短期预算，通常以1年为界限划分。按涉及的内容可以分为总预算和专门预算。其最终的结果，形成三张报表。财务预算现金流量表。现金预算主要反映计划期间的现金收支的详细情况。为了有计划的安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好，我国一般按季和月编制。现金流量表项目序号金额一、年初期初现金及现金等价物余额1二、经营活动产生的现金及现金等价物净增加额2现金流入小计3从股份公司收到的现金4从集团公司收到的现金5收到的其他与经营活动有关的现金6现金流出小计7购买商品、接受劳务支付的现金8支付给职工以及为职工支付的现金9支付的各种税费10支付的其他与经营活动有关的现金11三、投资活动产生的现金及现金等价物净增加额12现金流入小计13现金流出小计14四、期末现金及现金等