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全面预算管理与控制--财务中心2431预算管理概述预算执行与控制年度计划与预算目标年度预算编制目录5目录6问题交流绩效评价引子：孙子从经曰过：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！--《计篇》“凡事预则立，不预则废”强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门绩效的关键，而对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成工作的充分保证。孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？引子：战略-业务-财务-人力四位一体，融合发展预算常见的误区1、缺乏全员性，纸上谈兵“编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系”“编预算是财务部的工作，与业务部门没关系”2、没有约束力“预算没有用，超了找老总，签字就放行！”3、缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长期规划！4、本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！5、节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！6、上行下不效预算结果没有得到公司上下一致的认同！预算常见的误区7、全面预算管理与企业基础体系没有关联8、全面预算管理与绩效控制关联不大9、预算是要调整的，预算编制科学、合理与否不重要10、预算监控与分析对预算的执行没有作用11、预算可以随时进行调整1预算管理目录目录思考：什么是有效地控制？9答案：管理学中的所谓有效控制：就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。思考：预算是不是一种控制？初创期：以资本预算为重点发展期：以销售预算为重点成熟期：以成本预算为重点转型期：以现金预算为重点企业生命周期与预算控制点现金为王—现金流的重要性与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价平衡计分卡模型公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评全面预算管理企业方针公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划•外部环境分析•内部条件分析市场机会与企业资源的最佳组合！企业战略规划长期经营计划投资与设备更新计划并购与重组计划人力资源计划研究与开发计划市场营销计划产品经营计划全面预算（年度经营指标）资本预算损益预算（收入、成本、费用预算）采购与生产预算融资预算现金流量预算全面预算预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部战略管理部财务/人力资源部各责任中心预算管理组审计部如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入直接领导具体参与•预算制度明确职责•议事日程表•预算管理部专业支持没有预算就没有支出！总则预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度设计制度政策指引规范方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法编制流程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议工作流程2年度计划与预算目标目录目录语录：1、花钱比挣钱重要！挣钱从花钱开始！控制花钱是实现挣钱的第一步！哈哈！他..他..真能胡说！2、预算没有完成问题！只有执行好坏的问题！3、魔鬼藏在预算的细节中！企业年度经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划制定方法第一步用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨-我们给用户什么？第四步3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步必须的产品及服务第六步策略及实施计划第七步财务预测第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第十步各项计划与预算制定方法方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。自主申报由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。基数法以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。分解下达分解下达业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同KPI业绩合同小的企业靠感情，大的企业靠契约！3预算编制的管理目录目录原则谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算错误观念：财务部门同时领导预算、编制预算、管预算预算不是专属于财务人员的责任！全面预算编制程序董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案主管领导审议初步审查修改草案汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算执行预算谁花钱、谁办事谁做预算！成本中心、利润中心和投资中心程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总（1）增量法增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标＝基期该指标实际数×（１＋或－Ｘ％）（2）零基法零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。（3）比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标＝预算期某项指标×Ｘ％全面预算编制方法（4）比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标＝预算期该项指标总额×某个项目指标占该项指标总额的比重（5）定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标＝预算期某项业务量×单位业务量消耗定额（6）标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。编制方法（7）因素法因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。（8）概率预算法概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。（9）滚动预算法滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。编制方法31经营预算销售收入预算研发费用预算销售成本预算销售费用预算库存成本预算保修费用预算管理费用预算投资预算固定资产预算并购项目预算长期投资预算折旧与摊销预算无形资产预算财务资金预算资金收支预算筹融资预算财务费用预算税金预算预算编制模型损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标贸易费用预算供应链管理费用短期投资预算投资损益预算应收应付预算在建工程预算预算编制模型预算编制表格预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。预算编制表格预算编制准备分析上年预算执行情况预测未来发展趋势，制定经营计划确定预算总目标及具体目标提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据责任中心与预算部门的沟通预算部门对责任中心的指导预算编制准备部门预算编制前准备财务部门预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。销售部门销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。生产部门生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。研发部研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。人力资源部人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。采购部门采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。预算编制前准备部门计划与预算编制销售部门（1）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。（5）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。（4）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。项目销售预算编制目的规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。内容销售收入预算和应收帐款预算依据目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数方法销售收入预算＝预计销售量＊预计销售单价应收帐款预计可按帐款回收天数计算表格销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）销售预算编制季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000销售预算2009年度余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季