CPK GRR CTP KPI基础知识

GR&R/CPK/CTQ/CTP/KPI基础知识CTQ/CTP•Critical-To-Quality(CTQ)叫做品质关键点（关键质量特性），换个通俗的说话就是你的产品的一个最主要的一个特性。•该概念常在sixsigma管理中被提到。•很多公司都是把其作为一个输出的衡量性指标（OutcomeIndicator）•举个例子来说，麦当劳顾客减少，此时的关键指标就是平均每天顾客人数(person/day)。•不同的项目有不同的指标。•例如做PCB的，过波峰焊这个环节，他的CTQ就是锡点的质量。•（请讲出你所在拉的产品的CTQ/CTP）•顾客最在意的产品或服务的特性•品质：功能、可用性、可靠性、可维护性…•交期：准时•价格：比较性、总成本、折扣…•售后服务：即时性、便利性、速度…GR&R是什么？GRR是指（Gauge）量具量测的重复性（Repeatability）与再现性（Reproducibility）。•量具：测量长度的尺子、测量重量的电子秤等等。•Repeatability由同一操作者采用同一种量具，多次重复测量同一零件的同一特性时，所获得的测量值的变差。•Reproducibility由不同操作者采用相同量具测量同一零件的同一特性所得重复测量的均值的变差。GRR目的何在？GRR的目的就是要降低量测误差，使量测值尽量接近真值之标准差。GR&R的获得一般使用10个样品，3个测试人员，每个人员每个产品分别测试3次，取得90组数据，再通过一定的公式进行计算。GR&R判定标准•GRR10%A级，量测值十分可靠。•30%GRR10%B级，量测值可以采信。•GRR30%C级，量测值不可信。CPK是什么？•Cpk（ComplexProcessCapabilityindex）的中文定义为：制程能力指数，是某个工程或制程水准的量化反应，也是工程评估的一类指标。•K实际上是指所取数据平均值与规格中心的一个偏移指数•当我们的产品通过了GR&R的测试之后，我们即可开始Cpk值的测试。CPK的获得？•1.同Cpk息息相关的两个参数：Ca,Cp.•Ca:制程准确度。Cp:制程精密度。•2.Cpk,Ca,Cp三者的关系：Cpk=Cp*(1-｜Ca｜)，Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的是位置关系(集中趋势)，Cp反应的是散布关系(离散趋势)•3.当选择制程站别Cpk来作管控时，应以成本做考量的首要因素，还有是其品质特性对后制程的影响度。•4.计算取样数据至少应有20~25组数据，方具有一定代表性。•5.计算Cpk除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的规格上下限(USL，LSL)，才可顺利计算其值。•6.首先可用Excel的“STDEV”函数自动计算所取样数据的标准差(σ)，再计算出规格公差(T)，及规格中心值(U).规格公差T＝规格上限－规格下限；规格中心值U＝（规格上限+规格下限）/2；•7.依据公式：Ca=(X-U)/(T/2)，计算出制程准确度：Ca值(X为所有取样数据的平均值)•8.依据公式：Cp=T/6σ，计算出制程精密度：Cp值•9.依据公式：Cpk=Cp(1-|Ca|)，计算出制程能力指数：Cpk值Cpk的评级标准•可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策•A++级Cpk≥2.0特优可考虑成本的降低•A+级2.0＞Cpk≥1.67优应当保持之•A级1.67＞Cpk≥1.33良能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A＋级•B级1.33＞Cpk≥1.0一般状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为A级•C级1.0＞Cpk≥0.67差制程不良较多，必须提升其能力•D级0.67＞Cpk不可接受其能力太差，应考虑重新整改设计制程。CPK实例•以下10组数据是公司在为苹果iPhone生产手机面板时，在灌注液晶后，进行封口作业时的渗胶深度值。（一次量测5片，量10次）。••USL=0.8,LSL=0.2,u=0.5.••0.600.600.650.600.65•0.600.600.650.650.65•0.600.600.600.650.65•0.600.600.650.600.65•0.650.600.600.600.65•0.650.600.600.600.60•0.600.600.600.600.65•0.600.600.600.600.60•0.600.600.650.650.60•0.600.600.650.600.60••将这些数据输入公司的SPC系统后，就会产生如下的CPK信息：•最大值0.65•最小值0.6•平均值0.62•标准差0.02(R-Bar/d2)•Ca0.39•Cp5.17•Cpk3.17•其中的Ca=（0.616-0.6）/（（0.8-0.2）/2）=0.3866•Cp=（0.8-0.2）/（6*0.02）=5•CPK=CP*(1-Ca）=5.17*（1-0.3866）=3.17KPI•KeyPerformanceIndicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。KPI原则•KPI必须符合SMART原则：•具体性（Specific）、•衡量性(Measurable)、•可达性(Attainable)、•现实性(Realistic)、•时限性(Time-based)。•撞响KPI的钟声小和尚“下岗”老主持也无奈有一个故事，一个小和尚在庙里担任撞钟一职，由于他撞的钟声比较洪亮，引来很多老百姓上山拜佛。时间久了，小和尚觉得这份工作无聊之极，每天的事情就是“做一天和尚撞一天钟”而已，慢慢地他不再有热情，钟声也没有先前那样吸引人了，许多老百姓就转而去了其他寺庙拜佛了。有一天，老主持不得不宣布他不能胜任撞钟一职，让他改到后院劈柴挑水。小和尚很是不解：“我每天都是按时撞钟的，为什么还要把我调走呢？”老主持告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但没有达到我们要求的标准，钟声是要唤醒沉迷的众生，撞出的钟声不仅洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”其实，老主持很迷惑，钟还是原来的钟，小和尚还是原来的和尚，为什么先前的钟声那么洪亮，后来却慢慢地变得空泛、疲软，也没有感召力了呢？KPI实例诊断：•小尚因为长时间做同样的事情才产生了“当一天和尚撞一天钟”的思想，而老主持却犯了一个常识性的管理错误，他没有提前公布撞钟的标准、要求，也没能把对小和尚的工作标准及时地更新并告诉小和尚，这样才导致了小和尚的怠工。也许有人要为小和尚鸣不平：他的怡工行为，是由于老主持对他工作标准要求的忽略而间接造成的；试想，如果在小和尚进入寺院的当天，老主持就让其明白撞钟的重要性，小和尚的怠工行为还会发生吗？开方：引入KPI指标体系的制订•老主持的困惑也是许多企业老总的困惑。我们不得不承认：由于对企业员工疏于管理，没有充分利用关键绩效指标，也就是我们通常所说的KPI，来指导员工工作，一定程度上导致了员工业绩的下滑以及最后不能够胜任工作。众所周知，企业绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作，KPI刚好可以实现这两个关键因素。KPI误区•绩效管理这个工具运行中会出现问题，原因有两个：第一，考核工具本身不严谨；第二，管理者不理解这个工具。”从这句话中可以看出，一些工作之所以做不好，首要的原因并非出在员工身上，而是因为方案不够好，没能制订出足够具体的标准，考核量化指标的提炼和整体评估力度不够，才造成了考核太流于形式。因此，设计好严谨而实用的KPI体系对企业绩效管理是十分必要的。KPI制订流程的5个步骤•1。战略目标与业务流程分析•2。关键绩效指标提取•3。KPI体系初步确定•4。KPI反馈•5。KPI的动态更新（见下图）。这是一个动态循环的系统工程。某公司销售人员的KPI制订•销售战略目标与业务流程。分析：以企业销售战略为中心，就企业现有业务流程进行全面调查研究，这是进行KPI制订的基础和启动步骤。其目的是用以鉴别和确定哪些绩效属性是重要的、可度量的、可验证的，并把它们作为KPI，形成绩效沟通和评价的定量化或行为化的标准体系。例如一个以“提供卓越服务”为营销战略的公司，其销售部门的目标分解就要关注什么样的关键服务产出和行为、如何将这些产出细化到销售部门的每一个层级等问题。第一步第二步•关键绩效指标的提取。按照KPI理论，员工的工作绩效被认为是符合“二八原则”，即员工的工作绩效是由占总体数量20%的关键因素决定的。在进行绩效考核时不可能对所有影响因素、所有维度、所有时间逐个进行考核，只要抓住这20%的关键胜任能力因素就可以。第三步•KPI指标体系初步确定。在确定关键绩效指标时，要分析本企业成功的销售经验和市场上其他成功的销售经验，提取出成功因素，结合销售目标，分类列出数量、质量、成本、时限、行为等方面绩效指标，确定各类指标在具体执行时要达到的标准，最后将这些指标和标准形成体系。目标体系实际上是行动的方向和目的地，要达到目的地，需要标杆指引。关键绩效指标就是在目标执行过程中少为精的指引标杆。可以这样说，完成和达到关键绩效指标就基本能完成公司的总体目标。第四步•KPI沟通反馈。依据初步制订的销售人员KPI指标，同要考核的岗位对应人员进行沟通，参考他们的意见和上级管理者的意见。具体可以从以下几方面进行：关键绩效指标是否可以证明和观察？多个评价者对同一绩效指标进行评价时能否取得一致？这些绩效指标能否解释80%以上的工作绩效目标？跟踪和监督这些关键绩效指标是否可行？第五步•KPI指标体系的动态更新。关键绩效指标及其标准确立之后，要审核所确定的指标是否全面、客观、方便地反映被评价对象的工作绩效以及它们是否符合SMART原则。对与企业实践相矛盾和不适应工作发展的进行修改和动态更新，如果工作目标改变也要及时地变化相应的KPI指标体系。THEENDTHANKS！