X公司-管理咨询项目建议书

系统规划提升管理发挥优势助推发展——X公司管理咨询项目建议书目录一、项目背景二、问题分析与解决方案三、方案理论框架四、项目规划五、企业优势江苏X公司是中国五百强企业X集团的下属子公司。作为集团为数不多的制造业公司，集团为X公司提供了雄厚的资金支持。公司在生产设备及业务运作方面具有一定资源优势。江苏X公司自身已有近二十年的行业积累，多年来坚守较高的产品定位，在业界形成了良好的市场知名度，品牌认可度高。公司形成了较为和谐的文化氛围，并在此基础上形成了具有企业特点的基础管理体系。公司凝聚了一批经验丰富的管理和技术人员，员工企业归属感强，这批核心骨干人员成为企业稳定经营的人才基础。企业面临的“矛盾”行业发展迅速，大量新进入者加入导致行业竞争日趋激烈，部分传统市场被挤占，企业处于不进则退的发展阶段。同时，企业要进行大规模发展又面临场地、决策等多方面的因素制约。行业利润率下滑，成本控制与精细化管理对产品竞争力的影响越来越大；但企业多年沿用经验化的管理方式，缺乏专业的管理理念和管理技能。竞争企业实力增强，企业自身的压力与动力不足，员工竞争意愿不够，企业优势未充分发挥。行业扩张导致人才竞争加剧，员工流失风险增大；后备人才梯队培养不够，现有核心员工在能力提升和职业发展方面面临瓶颈。项目定位执行力——能将确定的制度流程运转起来，并尽力完成布置的任务持续改善力——基于绩效改善去主动完善、调整制度流程，调整任务完成的模式创新应变力——基于环境的变化，敢于否定原有成功模式，并及时调整、创新X处于此阶段X需要由好到更好企业运营的三个层面行业利润率下滑、订单式生产方式、所处行业存在较高质量风险，要求企业应具有精益求精的改善力行业竞争加剧、外部环境变化、企业寻求突破的发展愿望要求企业应具有一定的创新应变力一、项目背景二、问题分析与解决方案三、方案理论框架四、项目规划五、目录调研方式•调研方式主要采用现场参观考察和一对一访谈调研两种方式。•本次调研共访谈高层管理人员三名，中层管理人员七名，基层骨干员工四名，总计14人。•通过三天的调研基本理清了X公司面临的问题和急需要进行的管理改进方向。现场考察访谈调研•应江苏X公司邀请，5月25日至27日咨询公司两名专业顾问对X公司进行了为期三天的现场调研。备注：调研问题汇总及分析客观因素非问题项企业面临的问题关键性问题重要结果相关影响强相关影响乡镇企业历史缺乏由上而下的考核体系集团对本企业要求不高和谐的企业文化管理人性化大批新进入者能够考虑到员工各方面的利益员工队伍稳定年轻员工晋升机会有限中高层综合管理能力不高企业战略定位模糊供应商强势新进入者人才挖角缺乏全面人才培养与梯队规划利润率下滑新员工流失市场竞争激烈缺乏创新性市场被挤占组织效率一般执行力不高管理经验化员工压力不大人才风险核算不到位，缺乏基础数据管理非精细化成本控制压力大客户行业特点产品质量要求高1、发出路线多是关键原因2、进入路线多是重要结果关键问题分析—战略与人力资源管理序号主要问题具体表现关键原因解决方案1战略定位不清晰•就业务而开展工作，缺乏明确的战略性规划•针对具体工作、业务有经验性的取舍标准，但不明确•集团没有明确的要求•团队习惯于经验化的管理方式•管理团队管理理念欠缺•进行基本业务战略定位澄清2绩效考核体系不完善•生产考核已运行，但重点为产量考核，系统性欠缺•部分生产管理岗位考核与核心职责偏离较大，无法体现实际工作业绩•职能管理部门缺乏考核•没有战略目标的指引•已有的人性化管理方式对考核可行性持怀疑态度•缺乏来自集团的压力•制定由上而下的目标体系•完善基层生产考核•构建职能管理部门、岗位考核体系•制定完善的绩效考核管理流程、制度3缺乏完善的人才发展规划•缺乏企业层面的人才梯队规划•人才培养基于经验性的工作辅导，缺乏培养体系规划•员工职业发展通路单一，年轻员工缺乏成就感•过去对人才的关注度不够•管理部门忙于处理日常工作•缺乏相应专业人员•建立企业人才梯度规划•建立人才培养体系•为员工提供职业发展规划与辅导4管理团队管理理念保守•对核心岗位没有明确的任职资格•对核心岗位没有专业性评估和指导，管理者对自身工作能力、工作表现认识不清•缺乏针对管理岗位的相关培训•管理团队多为内部培养，思想趋同，视野开阔性不够•日常工作繁忙未及时学习新知识•企业缺乏足够的重视•建立明确的中高层管理岗位任职资格体系•对中高层管理人员进行专业评估•建立中高层管理技能提升规划5薪酬体系缺乏科学规划•中高层管理者薪酬保障性大于激励性，绩效对薪酬影响不大•基层员工薪酬结构不清晰•整体薪酬定位不清•缺乏专业薪酬管理技能•进行薪酬体系梳理，建立科学的薪酬体系关键问题分析—生产管理序号主要问题具体表现关键原因解决方案6现场管理薄弱•现场看板缺乏•看板内容单一•生产现场部分物料摆放零乱•物料状态模糊•生产线不整洁•现场士气不振•安全标识缺乏•没有统一的现场管理规范•管理层现场管理意识欠缺•缺乏持续的检查跟进•缺乏有效的奖罚机制•建立健全现场管理规范•宣传培训现场管理理念•组织实施现场管理活动•跟进检查现场管理效果7生产计划不完善•员工加班生产•在制品积压•成品库存偏高•交货期延长•生产计划没有细化•生产计划缺乏系统性考虑，不均衡•配备专职计划员•细化生产计划•建立产能资料•建立均衡化、同步化生产管理8物料采购体系不完善•采购质量不符合规定•采购物料延期•仓库库存高•行业特点，大宗商品采购特点•对供应商缺乏管理•采购价格机制缺乏•完善采购流程和制度•健全进料质量检验•加强对供应商的评审、辅导9欠缺系统的生产成本核算•成本数据不清楚•缺乏完整的报表分析•成本管理意识薄弱•基础数据缺失•管理人员技能缺乏•强化成本管理意识•建立健全原始数据、报表•充分发挥财务部门的监督职能10设备管理落后•设备完好状态差•设备维修人员情绪低落•设备维修记录缺失•不重视设备管理，观念落后•设备管理缺乏整体计划•激励机制缺乏•强化设备管理理念•完善设备管理流程和制度项目方案汇总分析项目方案汇总战略及组织梳理•战略定位澄清•组织结构梳理人力资源管理提升•职责体系•目标体系•绩效管理体系•薪酬管理体系•企业人才梯队规划•人才培养体系•员工职业发展规划•中高层管理技能提升规划生产管理提升•现场管理•生产计划体系•物料采购体系•生产核算体系•设备管理体系•质量管理体系低高高急迫性重要性低战略定位澄清组织结构梳理职责体系目标体系绩效体系薪酬体系人才梯度规划人才培养体系职业发展规划中高层管理技能提升建议借助专业力量尽快实施可适当延缓，建议二期实施部分工作可在专业机构指导下自行实施现场管理生产计划体系物料采购体系成本核算设备管理体系质量管理体系本次咨询建议实施项目与主要工作结果（一）业务战略与组织结构梳理目标体系构建12行业研究公司级组织结构优化绩效体系设计战略澄清研讨生产考核完善绩效管理流程制定公司级指标体系构建部门级指标体系构建薪酬体系设计岗位价值评估内、外部薪酬调研薪酬体系文件撰写薪酬模型基本框架设计项目主要工作结果本次咨询实施项目部门职能优化34绩效管理规范、制度制定本次咨询建议实施项目与主要工作结果（二）现场管理手册生产计划体系物料采购体系现场管理物料采购体系建立生产计划体系构建123建立管理组主生产计划制定物料需求计划确立拟定实施原则现场实施考核评估供应商评估内部采购流程梳理相关采购制度制定项目主要工作结果本次咨询实施项目月（旬）生产计划编制作业计划一、项目背景二、问题分析与解决方案三、方案理论框架四、项目规划五、目录战略澄清的基本逻辑结构组织架构梳理的基本逻辑结构战略组织部门一部门二部门三部门…运营流程岗位一岗位一岗位一岗位二岗位二岗位二岗位…岗位…岗位…岗位…岗位一岗位二组织结构梳理的基本路径目标体系设计的基本逻辑结构结果导向过程导向结果指标先行指标(+)正面影响特别强调企业战略与经营活动背后的因果关系，借客户面、内部运营面、学习与成长指标的完成而达到最终的财务目标。目标体系构建的基本路径战略目标KSF/关键成功要素CBI/障碍因素KPI财务KPI客户/市场KPI内部运营KPI学习成长KPI在特定市场获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源。必须补强的“短板”下一步?(不断激励和提升才有发展)目标考核实施与管理反馈我们要达成什么目标？(绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估)过程监督、记录、培训、指导我们需要什么样的素质能力?如何去提高素质能力?绩效管理的基本逻辑结构绩效管理流程绩效计划：·活动：与员工一起确定业绩目标,发展目标，行动计划绩效实施与管理：·活动：观察、记录、总结、反馈；探讨、指导、建议绩效面谈与改进：·活动：主管就评估结果与员工面谈，确定改进计划绩效评估：·活动：评估员工绩效结果绩效管理的基本路径薪酬设计的基本逻辑结构任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核岗位价值评估外部薪酬内部财务PersonPositionPerformance为能力付酬为岗位付酬为业绩付酬薪酬福利体系岗位定级人员定档考核挂钩薪酬竞争性支付能力薪酬设计基本路径业务战略定位薪酬竞争性定位外部薪酬调研企业薪酬支付能力分析薪酬总额控制方案薪酬结构方案内部薪酬调研分析岗位职责梳理岗位价值评估薪酬档级模型薪酬测算薪酬体系试运行薪酬体系完善相关法律法规研读薪酬管理规定、流程设计现场管理基本路径生产计划体系构建基本路径以销售计划为数据基础，又制定生产计划和采购计划。采购计划以生产计划为依据。生产计划同样细化为年、月（旬）、周（日）计划。以企业历史数据、销售目标、行业环境为基础建立销售计划，又分为年、月、周计划。销售计划生产计划设备维修计划人员需求计划物料需求计划采购计划资金需求计划生产计划基本内容年度生产计划•依托年度销售计划•结合企业生产能力•依据行业特点月（旬）生产计划•依据月度销售计划•客户需求•结合企业生产能力•物料供应状况周（日）生产计划•客户要求发货日期•生产的柔性化程度•由车间调度以作业任务单的形式到小组、工序、机台物料采购体系构建基本路径供应商梳理供应商评估供应商档案建立物料明细确立物料分级标准确立物料分级管理采购周期确立和库存设置采购流程完善和确立体系文件制度编制一、项目背景二、问题分析与解决方案三、方案理论框架四、项目规划五、目录项目组组织规划项目总监1名项目经理1名项目成员2名支持人员按项目要求配置咨询公司X公司待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在咨询公司项目组成员职责•总体项目把握•制定项目决策•审核各阶段主要建议及方案•每月一次讨论项目进程和内部沟通•清除项目进程中遇到的障碍•按项目安排•根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间•具体制定工作计划•领导项目进展•日常工作的协调•内部沟通•至少每周一次•根据访谈安排•根据需要随时沟通•非正式沟通•收集数据资料•数据分析•相关人员访谈•提出建议及方案•制作相关报告文件•根据访谈安排•根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目总监项目进度规划注：在双方项目组协商的基础上，不排除会做适当的调整的可能ID任务名称开始时间完成持续时间2011年08月2011年09月2011年10月2011年07月9/186/269/258/710/27/177/2410/167/310/98/288/218/147/316/199/47/1010/239/1111d2011/6/202011/6/20项目启动215d2011/7/82011/6/20业务战略定位与组织结构梳理310d2011/7/222011/7/11目标体系构建424d2011/8/252011/7/25绩效管理体系设计545d2011/10/282011/8/29绩效管理体系试运行625d2011/9/162011/8/15薪酬管理体系设计730d2011/10/282011/9/19薪酬管理体系试运行842d2011/8/292011/7/1现场管理提升940d2011/9/232011/8/1生产计划体系构建112d2011/10