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任务1建设工程合同的签订任务2建设工程合同的履约任务3建设工程合同的索赔案例导航五棵松体育管是北京08奥运会重点工程，本工程就采购和合同管理采取了一定的措施，最终取得了良好效果，收获了业界的诸多奖项。承发包模式的类型平行承发包施工总承包施工总承包管理项目总承包施工联合体承包和施工合作体承包BOT建设工程项目常见的六种承发包模式1.平行发包平行发包：是指发包方根据建设项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则分解，将涉及任务委托给不同的设计单位，将施工任务分别发包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合同和施工合同业主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位又称分别发包平行承发包模式平行承发包的特点费用控制每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个项目的总投资，对投资的早期控制不利进度控制某部分施工图完成后即可开始招标，开工日期提前，可以缩短建设周期要进行多次招标，业主用于招标的时间较多平行承发包的特点质量控制符合质量控制上的他人控制原则，不同分包单位之间能够形成一定的控制和制约机制，对业主的质量控制有利合同界面多，不利于质量控制合同管理业主的招标、合同谈判、签约等工作量大业主负责多个合同的跟踪管理，工作量大组织与协调：工作量大2.施工总承包施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务施工总承包模式英文名称是GeneralContractor，简称GC业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分*施工总承包的特点费用控制一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总投资的早期控制若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔进度控制要等施工图设计全部结束后，才能进行总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长施工总承包的特点质量控制质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大合同管理业主只需进行一次招标，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利组织与协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小英文名称是ManagingContractor简称MC，意为管理型承包。业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体或合作体签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理3.施工总承包管理MC与GC比较工作开展程序合同关系对分包单位的选择和认可对分包单位的付款对分包单位的管理和服务施工总承包管理的价格施工总承包管理与施工总承包模式比较工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工施工总承包管理单位的招标可以提前到建设项目尚处于设计阶段进行。工程实体由施工总承包管理单位化整为零，分别进行分包的发包，即每完成一部分施工图就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个建设项目设计阶段尚未完全结束之前进行TIME设计施工GC招投标GC的项目开展顺序TIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计MC的项目开展顺序施工总承包管理与施工总承包模式比较合同关系不同施工总承包管理模式的合同关系有两种•发包人与分包单位直接签订合同•由施工总承包管理单位与分包签订合同施工总承包模式下分包合同由总承包商和分包商签订对分包单位的选择和认可施工总承包管理模式下，分包合同由发包人与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包单位的认可施工总承包模式下施工分包合同总承包商和分包商签订，分包商需要经过发包人的认可MC单位与分包单位不签约型第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构第一种类型MC的合同结构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分**----纯施工总承包管理模式----承担部分施工任务的施工总承包管理模式第一种MC又分为两种：必须参加这一部分工程分包招标的投标，分包合同的招标工作转由业主负责。业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构施工总承包管理与施工总承包模式比较对分包单位的付款施工总承包管理模式下对分包单位的付款可以由总承包管理单位支付，也可以由发包单位支付施工总承包模式下对分包单位的付款由总承包单位支付施工总承包管理与施工总承包模式比较对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的服务，一般情况下施工总承包管理单位不负责具体工程施工，也可以承担部分工程，但必须参加该部分工程的投标施工总承包要负责完成工程的主要部分，不得将所有的工程分包，同时负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的服务施工总承包管理与施工总承包模式比较施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，不需要确定建筑安装工程造价施工总承包合同两者都包括MC与GC相比的优点合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价施工总承包管理模式的特点费用控制某部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价较有依据在进行施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，没有合同总造价，是发包人承担的主要风险之一多数情况下，由发包人与分包人直接签约，加大了发包人的风险施工总承包管理模式的特点进度控制施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前，可缩短工期质量控制对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行对分包人来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利对分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了发包人的工作量施工总承包管理模式的特点合同管理一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由发包人负责，发包人的招标及合同管理工作量大分包合同的支付如果由总承包管理单位负责，则对分包的管理力度更有利组织与协调由施工总承包管理单位负责对所有的分包人管理及组织协调，减轻了发包人的工作若分包合同由业主签订，则削弱了施工总承包管理单位对分包管理的力度4.项目总承包为了解决设计与施工分离导致的问题：设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费高较少考虑可施工性不能结合施工单位的特点和能力进行设计施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长建设单位的组织、协调工作量大4.项目总承包建设项目总承包：是业主方把建设项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式分类设计+施工总承包（D+B，Design+Build）设计、采购、施工总承包（EPC，Engineering，Procurement,Construction)项目总承包（D+B）模式的特点有利于投资控制，可以降低工程造价10%左右有利于进度控制，并缩短工期有利于合同管理有利于组织和管理对于质量控制，取决于功能描述书的质量EPC（设计、采购和施工总承包）EPC是建设项目总承包的一种方式，是指工程总承包企业按照合同约定，承担建设项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责FIDIC合同中的D+B与EPC合同D+B设计和施工总承包：对应FIDIC工程设备和设计——建造（D+B）合同条件（新黄皮书）EPC设计、采购和施工总承包：对应FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书）项目总承包单位的介入时间及形式项目决策方案竞赛初步设计赛技术设计赛施工图设计赛施工项目总承包1项目总承包2项目总承包3项目总承包4施工总承包图1项目总承包的类型施工联合体A公司B公司C公司…K公司工程业主5.施工联合体和合作体以联合体的名义签约；有钱出钱，有力出力；根据投入量或协商确定百分比；联合体有代表和总负责人；如果有一家企业倒闭了，所引起的经济责任由其他成员负责。施工联合体联合体的投入和利益分配按照联合体协议约定确定投入和利益分配比例参与各方承担连带责任联合体的优点大型项目中采用，可以分散风险获得更多担保不同专业公司联合可以拓宽业务渠道和项目来源优势互补施工合作体A公司B公司C公司…K公司工程业主施工合作体（Ｃｏｎｓｏｒｔｉｕｍ）分别与业主签合同，各自承担风险，某一家公司倒闭了，其他公司不予承担，由业主自己负责。与联合体的区别所有单位都没有足够力量完成工程，彼此之间既合作又不够信任各成员公司投入完整的施工力量按照各自承担的工程内容分配，自负盈亏各成员之间不承担连带责任适用于工作范围可以明确界定的建设项目6.BOT模式BOT(build—operate—transfer)即建设—经营—转让，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。7.CM承发包模式CM是英文ConstructionManagement的缩写CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取FastTrack（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动的承发包模式，而它与业主的合同通常采用“CostPlusFee”方式的这样一种承发包模式CM模式的特征采用“快速路径法”的生产组织方式：设计一部分，招标一部分，施工一部分，有利于缩短建设工期CM承包模式的招标不需要编制项目功能描述书，因而缩短了招标准备工作时间新型的管理角色有利于设计优化减少设计变更有利于合同价格的确定ＣＭ模式与其他模式比较与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性与施工总承包模式相比，CM单位不赚取总包与分包之间的差价应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力与普通承包商相比，CM单位不是单“为自己控制成本”，还要承担“为业主控制工程费用”的任务CM模式与MC模式的比较CM单位采用价值工程方法，对设计的技术、经济方面提供咨询意见，向业主保证总投资不超过最大工程费用（GMP），投资风险有CM单位承担。MC单位必须按图施工；只确定施工总承包管理费，给业主早期投资控制带来一定风险。CM承发包模式的合同结构CM/Non-Agency（非代理型CM）CM/Agency（代理型CM）由CM单位与分包商签约，保证最大工程费用（GMP）。由业主直接与分包商签约，成本加酬金合同业主CM设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分CM/Non-Agency的合同结构*GMP----保证最大工程费用所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。GMP----保证最大工程费用GMP保证最大工程费用实际工程费用（如果超出）实际工程费用（如果节余）超出部分由CM单位承担节余部分归业主CM单位可提成一部分费用CM/Non-Agency合同结构的特征对业主来说，合同关系简单，组织协调工作量小对CM单位来说增加了对分包