企业投融资管理

企业投融资管理中共中央党校经济学部陈启清[e-mail]企业投融资管理三、企业融资渠道和案例一、企业投融资管理是什么？二、企业投融资管理需要注意的几个原则一、企业投融资管理是什么？从资产负债表看企业投融资流动资产货币资金应收票据短期投资应收帐款预付帐款存货待摊费用一年内到期债权投资长期投资固定资产固定资产净值在建工程无形资产及其他资产流动负债短期借款应付票据应付帐款预收帐款应付工资应缴税金一年内到期的长期债权长期负债长期借款应付债券长期应付款股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润从资产负债表看企业投融资投资活动形成资产负债表的左方按时间分可分为短期投资和长期投资融资活动形成资产负债表的右方按资金性质可分为债务资金和权益资金按时间可分为短期资金和长期资金按来源可分为内部资金和外部资金企业投融资就是企业的财务行为，其决策就是企业的财务战略从资产负债看企业投融资流动资产固定资产1有形资产2无形资产流动负债长期负债股东权益债务融资权益融资资本预算净营运资本流动资产管理资产负债表模式财务战略投资战略筹资战略财务人文战略收缩产业融资战略利润分配战略财务人才战略财务文化战略核心产业增长产业种子产业产业筛选模型产业经营战略资本经营战略价值最大化投资决策：投资于超过最低可接受收益率的项目。如项目风险与收益；资本预算等。股利决策：如果没有可获得最低可接受收益率的足够项目，则考虑将盈利返还给投资者。筹资决策：选择使投资项目价值最大化并与资产相配比的融资组合。如资本结构决策。企业投融资战略与成长模式从资产到利润到权益是产品运营的基本模式•通过占有上下游企业的金融资源，以应付、预收款来扩张资产是品牌运营的成功之本成长途径：扩张短期负债•通过扩张长期负债、负债性权益、股本及资本公积金来生成资产，以现金流来支持负债（收益率及流动性的平衡），以利润增长来推高市值（MARKETCAP），以股权来收购资产•资产（债务市场抵押品）及利润（资本市场抵押品）是资本运营的手段成长途径：扩张未分配利润二、企业投融资的几个原则1、匹配原则匹配原则，即长期资产由长期资金支持，短期资产由短期资金支持不匹配的财务战略风险大资金成本会发生变化，利率资金的可持续性不保险严格意义上的匹配原则还指用短期融资支持季节性资金需求，用长期资本支持长期性营运资本需求。营运资本需求=营运资产—营运负债匹配原则与营运资本需求销售额的25%营运资本中的长期投资营运资本需求季节性波动部分，由短期资金支持•企业筹资策略中的平衡—（资产负债表右上方形成）短期融资：成本低，但是恶化企业的偿债能力指标即风险大；长期融资：成本高，但是不会恶化偿债能力指标即风险较小；成本最低、期限最短的融资方式：通过上下游企业之间应付、预收方式形成的无息占款，成本虽低，但是偿债指标为之恶化，只能应付短期性资产配置（例如：存货、短期应收款），无法满足长期性资产配置的特点。1、匹配原则•企业资产配置策略中的平衡—（资产负债表左方的形成）长期性资产：流动性差，增大企业偿债风险，但是盈利能力强大；短期性资产：流动性高，降低企业偿债风险，但是盈利能力弱小。1、匹配原则•高风险的融资策略—尽可能采取短期性融资来源满足长期性资产配置，风险高，盈利能力强。•保守型的融资策略—尽可能采取长期性融资来源满足短期性的资产配置，虽然成本高，盈利弱，但是风险很小。•平衡性的融资策略—用短期性融资来源满足短期性资产配置，长期性融资来源满足长期性资产配置，是为均衡。1、匹配原则巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌：产品成功了，企业却失败了。同样的产品经营和财务策略，在创业阶段使巨人奇迹做大，但在转型阶段却带来了企业毁灭。•1989承包天大深圳科工贸电脑部4000元•1991珠海巨人新技术公司200万元•1992珠海巨人高科技集团公司1.19亿元•1993销售额3.6亿元•1994巨人大厦动工（预算12亿元）•1995生物工程成功，全面营销，大批生产•1996五月辉煌，十一月财务危机，多方求贷•1997工程延期，内地楼花退款，巨人集团面临破产•2001脑白金，史玉柱重出江湖来还债巨人公司呢？错在哪里？——同样的“零负债”不一样的“风情”！早年巨人的起步阶段：没有多少净资产，没有固定资产投资，资产方主要是短期存货，这个时候，内源性融资、零息占款是最佳选择——成本最低、周转最快、杠杆最高，风险不大。传统的产品运营模式无法铸就巨人奇迹，冒险地运用了巨额短期负债的方法。巨人公司的财务战略资本资产销售额利润分配与增资更多资本订购原材料原材料到货存货销售收回帐款延迟收款期现金循环周期延迟付款期从供应商处收到发票付款•巨人开始进军房地产行业：史总开始进军房地产，就像农民起义军在进城。资产方堆积于流动性极差的在建工程。而这个时候支撑其现金流的依然只有：内源性融资、短期零息占款。风险凸现，无法应对经营环境变化。并且牺牲了优势产业的成长。巨人公司呢？错在哪里？——同样的“零负债”不一样的“风情”！史玉柱：“1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没有开始，房地产形势特别好。虽然我手中只有几百万流动资金，但在1993年时，巨人M-6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长300%，一年要回报四五千万资金是不成问题的，这样两年就是一个亿。另外的1亿资金是靠卖楼花筹到的，因为房地产正热嘛。此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿。今天开来，38层的方案我们是能够承担的。”“后来改为70层，预算增加到12亿，大约要6年完工”巨人公司呢？错在哪里？——同样的“零负债”不一样的“风情”！•致命的错误在于：同样的策略，因为公司运营模式的变化，由成功的秘诀变味了失败的根源！史玉柱自己的总结：资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债权、上市公司股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大，巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。巨人公司案例留给我们的思考？产品成功为何不一定带来企业成功？天灾还是人祸？•营运资金管理—巨人集团资产流动性极差；用生物工程和计算机项目的盈利现金流投向巨人大厦。•资本预算决策—巨人大厦投资预测误差太大；缺乏科学决策和资产构成的科学安排。•长期融资决策—为什么要零负债？缺乏融资的制度安排；极度忽略了最基本的财务道理。•组织架构失败—无限公司/分拆为三个有限公司。•公司治理落后—产权结构单一影响了科学决策和资本来源多样化。•政府和企业的关系？—最高行政长官的一句话使得巨人大厦的设计高度一增再增，本已脆弱的现金流一遇市场变化则无可奈何花落去。2、现金原则要维持企业的长期生存，一个重要的因素是要看经理人员能否作出有效决策以生成足够的现金。创造利润自然有利于生成现金，但值得注意的是，只有那些能迅速实现的利润才是真正有意义的。发达国家的统计资料表明，将近4/5的破产企业是获利企业，他们倒闭并不是因为亏损，而是现金不足。2、现金原则现金和利润有很大的差异利润是可以控制的，有时候是不真实的，而现金则是真实的利润有时候会带来更大的现金压力利润重要但现金更重要；一个企业会因现金枯竭而倒闭，但不会因暂时的亏损而破产现金代表企业的资源，只要有了资源，企业就有了生存之本。2、现金原则拉母查兰《ceo说》讲到一个赚钱生意包含的3个因素1能否产生现金2能否获得一个很好的资产收益率（利润率乘周转率）买咸鸭蛋收益10%而且不容易运输和存储容易坏笔记本收益50%而且容易存储不容易坏但我们要选择第一个因为它的是做现金生意而且资金周转快高额利润率,不等于高额汇报率3你这个行业有没有成长空间如果你的行业有成长空间就要当成事业来做,专业化如果你的行业没有成长空间了,你就要多元化来做2、现金原则美国管理学大师德鲁克:“那些仅仅把眼光盯在利润上的企业，早晚是没有利润可赚的。”中兴通讯候为贵说他做企业：“现金流第一、利润第二、份额第三”。创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证公司ＥＢＩＴＤＡ的水平能够稳定在合理的水平上，使公司保持效益的持续增长。---------吴安迪（中国电信）中国联通2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本开支）得到明显改善，由02年的—60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的战略预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。2004年3月26日《中国证券报》光明乳业的发展战略：公司的总体目标是保持国内乳品业行业综合实力第一，争取用十到十五年时间跻身世界乳业十强。为此，在未来的两三年内，将继续利用全国的资源做全国的市场，发展成全国性的乳品公司。在未来4年内，仍以乳品为核心产业和主营业务，将以乳品产业链适时带动相关产业（子公司）的纵向发展，并将以资产经营为手段加速自身的横向外部增长。2006年把公司发展成为一个以乳品加工销售为核心，跨牧业、现代物流业、连锁商业的集团公司，实现年销售额165亿元，利润10.5亿，争取成为世界乳业25强之一。（2001年收入35亿，利润1.6亿）营业活动销售商品和提供劳务投资活动出售固定资产出售长期金融资产利息及红利收入收回长期外借款项筹资活动发行股票和债券长期借款短期借款营业活动购货销售及管理费用税金筹资活动购买股票和债券偿还长期借款偿还短期借款支付利息支付红利现金投资活动资本性支出和并购长期金融投资营业净现金流量筹资净现金流量投资净现金流量现金流量表的透视德隆案例的系列分析：他们败在哪里？德隆案例1、德隆坍塌的必然性：现金流量分析给我们启示。经营性现金流量虽然在有的项目中为正，但是大量的新开项目、培育项目消化了这些正的经营性现金流，使得整体上经营性现金流量大量为负。简言之，处于成熟期，产生正的经营性现金流的项目和高风险期、培育期的项目相比，太少了。投资性现金流，正常而言这部分现金流的净值是负的不可怕，关键是为将来产生正的经营性现金流量打下基础，所以投向是关键。可是，德隆大举扩张，培育数百个项目，横跨红、白、灰、黑，以及旅游、高科技、金融、咨询，没有方向感。一旦现金流出现动荡，变卖这些投资项目以获现金流。融资性现金流，这是德隆现金链条维系的关键。实际上，数年来，已经不再有股权融资（2000年8月湘火炬获准配股后，德隆控制的上市公司从来未被批准配股或增发，也无法分散股票筹码套取股票高价），仅仅剩下债务融资。多为短期、高成本，以及各种瞒天过海的挪用。一旦债务融资链条中断，监管之剑高举，德隆的坍塌就是眼前。德隆案例德隆案例的系列分析：他们败在哪里？2、德隆的资金哪里来？：仍然依靠现金流量分析危机爆发前，主要来自筹资性现金流量的流入，尤其是其中的债务融资。危机爆发后，债务筹资和股权筹资完全中断，只能依靠变卖资产获得正的投资性现金流量，以及由此带来的经营性现金流量好转。德隆的主要融资策略——来自于上市公司：上市公司或上市公司子公司为德隆国际有关公司提供大额存单质押（不披露），一旦偿债困难，则用德隆旗下大量尚亏损的经营性资产或股权抵债；为德隆国际有关公司银行贷款或授信额度提供信用担保或者用其对外股权投资提供质押担保；德隆直接将其持有的上市公司法人股份用于银行质押贷款；通过控制上市公司董事会由德隆旗下公司直接占用资金；为上市公司提供委托理财服务、国债托管业务（往往利用其控制的德恒、恒信等证券公司为操作平台）；直接