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各位同事都坐过出租车，那么，等你再出门的时候，请再乘一次出租车，做一个试验：上车后，你不要讲话。司机如果问你：去那里？你就说：你自己看着办吧！你信不信，开了几十年出租车的老司机，这个时候也没有任何办法把车开走。为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到你想去的地方。他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至于把车往哪里开？至于你想去的地方，司机并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果连你都不知道你想去哪里，你就无法告诉司机开车的方向和目的地。司机当然就不知道往哪里开。这个生活中的小故事，告诉人们一个基本哲理：目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。•有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”•其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。•当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。•如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。•一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？•如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。•如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；•如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。•如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；•如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。•如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。•如何做到对事不对人？•破门之道：•一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。•只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。•管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。公司内部的关系1.上下级关系2.下属成员3.上级领导4.同事之间作为下属的任务1.信息的反馈2.执行上级命令3.完成工作任务与上司相处的七项措施☞自觉报告你的工作进度—让上司知道☞对上司的问题，有问必答，而且清楚—让上司放心☞充实自己，努力学习，了解上司的言语—让上司轻松☞接受批评，不犯第二次错误—让上司省心☞不忙的时候，主动帮助别人—让上司有效☞毫无怨言地接受任务—让上司舒心☞对自己的业务主动提出改善计划—让上司进步沟通、协调、合作完成跨部门目标作为同事的任务作为上级的任务1.员工的工作环境2.员工的工作技能3.员工对待工作的态度4.员工的职业发展与规划作为自己的任务1.学习提高2.身体3.朋友4.自我奖励请用一句话或最多两句话来描述一下什么是沟通？你理解的沟通的定义？讨论为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的定义沟通的好处•节约时间减小压力增加利润•减少误会明确目标相互理解•达成共识解决问题增进感情•避免失误集思广益传递信息•提高工作的满意度促进人员的稳定•增加市场的开拓机会提高工作的效率•保证事情有条不紊的进行增加利润例子：买一只，手表价值1200多，有什么方法来和老板来讨价还价？沟通的类型沟通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言副语言语气语调环境暗示表情姿势动作空间距离沟通的障碍•价值判断---对旁人的意见只有接受与不接受•追根究底---依自己的价值观探查别人的隐私•好为人师---依自己的经验提供忠告•想当然耳---据自己的行为与动机衡量别人方法一：建立你的情感帐户情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款，存款能建立，维护或加强关系中的。。。存款/取款行为表现存款取款友善及礼貌不友善及不礼貌遵守承诺违背承诺满足期望辜负期望对缺席者忠诚/不做两面人不忠诚、两面人认错道歉自负、傲慢自大方法二、养成沟通的好习惯良好的沟通习惯真诚的微笑人际敏感度控制谈话的方向创造舒适感概括汇总记住对方的名字积极的态度对话性质沟通的四大特点随时性–我们所做的每一件事都是沟通双向性–既要收集信息，又要给予信息情绪性–接收信息受传递信息的方式所影响互赖性–沟通的结果和质量是由双方决定的沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%倾听的技巧1、倾听的特征2、倾听的层次3、倾听的技巧4、有效倾听的行为技巧你是否有以下倾听时行为？1、别人讲话时你在想自己的事情2、别人讲话时，自己的表情始终如一3、边听边讲，经常打断别人的谈话4、听别人讲话时,不断比较与自己想法的不同点5、忽视过程，只重结果6、仅仅听那些自己想听的或希望听的事和内容7、没听完别人的话，就用自己的意思去解释8、是否很容易被其他的背景或声音分散注意力9、不去确认自己所理解的是否是对方的真正意思10、因为不好意思，所以不懂装懂积极的倾听的原则积极的倾听有三个原则：1、站在对方的立场，仔细地倾听，记下重点2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的；（听完之后要问）3、要能表现诚恳，专注的态度听对方的话。（一定要让对方把话说完）有效倾听行为有所回应（眼睛、语言）运用非语言的鼓励（点头、微笑、手势）表示感受（开心、愤怒、失望）在适当的时候改述、概括运用适当的提问或评论来澄清利用恰当的记录手段不要贸然的插话—耐心与技巧信息过滤漏斗董事长100%总经理63%部门经理56%主管40%基层员工30%把信息当危机把信息当权力障碍的克服•利用反馈1、回报2、事前问清楚，事后负责任•简化语言1、讲话要有重点2、善用比喻•主动倾听1、两只耳朵一张嘴2、分析与思考讲话的态度•侵略•退缩•积极一般人日常行事多半也能积极主动，只是一旦面临困境，侵略或退缩行为就会占上风。所以，让自己更积极，并把积极行为运用到逆境中，才是人生的真正意义。人际交往的黄金法则：我希望别人怎样对待我，我就先怎样对待别人。沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金问管理沟通的6项关键法则有明确的沟通目标，且不要忘了重视每一个细节设身处地、针对不同对象抛却成见对事不对人（只谈行为，不谈个性）充分理解所沟通的内容案例1：赞美部属小胡最近工作很好，贡献很大，你想赞扬他。备选答案A、写一封赞赏的短信，将它贴在公告栏上。B、写一封赞赏的短信给小胡本人C、等这星期职员会议上再给与表扬D、把小胡叫到办公室来，亲自嘉奖其表现E、在上司面前，称赞小胡的最近的工作表现案例2：屡劝不听小钱屡犯错误，屡劝不改，想约他谈谈，该怎么谈？案例2：备选答案•A、以自己过去的工作经验与他交换在错误中学习的心得，在一次鼓励他•B、与小钱摊派，将其问题谈清楚，以令其知道问题的严重性•C、开始时，以小方会怎样处理类似的问题为例，暗示小钱应如何处理是正确的•D、开头先肯定他的努力，使他放松心情，再将话题引入正题•E、开始时，展现它以前错误累累的记录，令他无法辩解案例3：接受任务领导给你一项工作，已经订了怎么做，但是你认为该工作如果这样做，完全按照领导的意思去做，可能会导致不好的后果，你该怎么做？案例3：备选答案•A、不接受该工作，指出自己可能无法完成，以免以后的麻烦•B、接受工作时，和领导指出工作中可能存在的问题与后果，希望领导能够改正，然后去做（颂扬一种军队文化，一切行为听指挥。）•C、接受任务，但在做的过程中加以修改，以便工作出错造成对公司的损失•D、严格按照领导的指示去完成工作，不管结果如何，全力以赴完成交待工作•E、接受工作，然后再做的过程中，随时向领导汇报工作进度，以便让领导作出正确的决策（领导的决定你认为有错，实际上未必有错，领导的决定是错的，如果我们最终的执行结果是错的，责任在领导，如果领导的决定是错的，但是我们在局部的角度来看，我们在改，改错了，责任在执行者）案例4：打小报告•小钱向你打小报告，并且说为了你的利益而来告知，他说小胡企图离间你和其他同事的利益，该怎么和小钱说？案例4：备选答案•A、告诉小钱，他不应该道人长短，但私下你要观察这件事•B、告诉小钱，他不应该道人长短，但私下你要询问有关这方面的事情•C、告诉小钱，你早已耳闻此事，但仍谢谢你的帮忙•D、谢谢小钱的帮忙，并向其他职员打听看看此事是否真实•E、谢谢小钱帮忙，并私下向小胡询问这件事案例5：绩优员工•年底上级让你推荐优秀员工，小冯表现最好，但是年龄轻，资历浅，且比较激进，小胡人际关系最好，工作尚可，小孙表现一般，资历最深。你应该怎么做？案例5备选答案•A、找员工个别询问最佳人选•B、将腹案与上司讨论•C、请教上司绩优人员的衡量标准，并以此提出人选•D、召集所有部属开会讨论•E、询问上司，他最中意的人选，以此作为参考案例5-2：绩优名单•假设你开会表决的话，小胡得分最高，小A没有选小胡，并抗议，不满这种方式，认为大家都是靠熟与不熟的印象，而不是工作表现。这时你怎么做？案例5-2备选答案•A、告诉小A，开会表决的结果只得作为参考•B、告诉小A，开会表决用以在于提升员工参与感•C、告诉小A，你能了解他的观点•D、告诉小A，工作表现与人际关系同样重要•E、询问小A，他对小B工作表现得看法如何案例5-3：评选结果•你向上司提名，小冯、小胡两人为绩优员工，上司决定小冯，今天部门的下属问他，我们的表决结果不是白表决了吗，下属纷纷议论，你该怎么办？案例5-3：备选答案•A、向她说明，名单产生的过程•B、向她道歉，开会表决的措施，使你不当的选择，所以造成困扰•C、向她说明，小冯当选的理由•D、向她说明，开会表决只作参考，并非结果•E、向她说明，上司不能接受开会讨论的结果